創(chuàng)新體制機(jī)制 降低財(cái)務(wù)杠桿 著力打造混合所有制企業(yè)典范——中煤集團(tuán)華昱公司

改革背景

中煤集團(tuán)山西華顯能源有限公司(以下簡稱“華昱公司”)成立于2000年8月28日，位于山西省朔州市山陰縣，是中國中煤能源集團(tuán)有公司(以下簡稱“中煤集團(tuán)”)對當(dāng)?shù)刂�名民營企業(yè)山西金海洋集團(tuán)增資擴(kuò)股、重新組建而成的一家混合所有制大型循環(huán)經(jīng)濟(jì)企業(yè)。產(chǎn)業(yè)涉及煤炭、電力、冶化、建材、房地產(chǎn)業(yè)、酒店服務(wù)業(yè)及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域。煤炭產(chǎn)銷為公司主業(yè)務(wù)。

華昱公司是一個典型的混合所有制企業(yè)。成立后，一直在深入挖掘央企和民企的優(yōu)秀基因，積極探索高效與規(guī)范運(yùn)營的最佳結(jié)合點(diǎn)，打造具有自身特色、適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的運(yùn)營管理方式。在改革發(fā)展的過程中，特別是2013-2015年煤炭市場持續(xù)低迷期間，華昱公司曾一度陷入“三大困局”，即: 管理困局、經(jīng)營困局和發(fā)展困局。2015年初,華昱公司資產(chǎn)負(fù)債率一度達(dá)到87%，管理方式較為粗放，非煤企業(yè)普遍盈利能力不強(qiáng)，企業(yè)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱,導(dǎo)致運(yùn)營效率低下、發(fā)展后勁不足等問題。

改革實(shí)踐

1、構(gòu)建混合所有制管理新模式,激發(fā)企業(yè)活力

一是發(fā)揮央企管理和人才優(yōu)勢，科學(xué)決策規(guī)范運(yùn)行。凡涉及公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目實(shí)施等重大決策事項(xiàng)，華昱公司均嚴(yán)格執(zhí)行中煤集團(tuán)對控股企業(yè)管理的相關(guān)制度，履行報(bào)批程序，經(jīng)中煤集團(tuán)審核通過后實(shí)施;公司資金、人事等關(guān)鍵領(lǐng)域全部納入中煤集團(tuán)管理平臺集中管控，確保各項(xiàng)重大決策科學(xué)合理，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范運(yùn)行。在中煤集團(tuán)的正確引領(lǐng)下,華昱公司始終保持正確的發(fā)展方向。同時(shí),加強(qiáng)內(nèi)部控制,從建章立制入手,修訂完善黨委會、董事會、黨政聯(lián)席會、總經(jīng)理辦公會等會議議事規(guī)則，規(guī)范決策權(quán)限和決策流程，嚴(yán)格控制決策風(fēng)險(xiǎn);按照“凡事有標(biāo)準(zhǔn),凡事有責(zé)任人、凡事有考核,凡事可追溯”的原則，防范管理風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部控制。充分發(fā)揮中煤集團(tuán)的人才和技術(shù)優(yōu)勢，從集團(tuán)總部和各兄弟單位累計(jì)引入各類專業(yè)技術(shù)和管理人才近百人，滿足了華昱公司安全高效發(fā)展的需求。

二是發(fā)揮民企精干高效優(yōu)勢，“疲身健體”激發(fā)活力。對機(jī)構(gòu)、人事和薪酬體系進(jìn)行大刀闊斧的改革，總部機(jī)構(gòu)由17個精簡為10個;精簡控制中層干部職數(shù)，由190人精簡到120人。對采購、維修、銷售、機(jī)電等關(guān)鍵崗位實(shí)行輪崗，對核心單位及關(guān)鍵業(yè)務(wù)完黨政班子的配備，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。

三是加大改革創(chuàng)新力度，提高企業(yè)運(yùn)營效率。引進(jìn)移動網(wǎng)絡(luò)辦公模式，提高物資采購、合同法務(wù)、銷售管理等審批效率。創(chuàng)新審批方式，采用總經(jīng)理授權(quán)各分管領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)單位負(fù)責(zé)人審批權(quán)或合同簽署權(quán)的方式，提高決策效率。推進(jìn)服務(wù)型機(jī)關(guān)建設(shè)，深入開展“五好一滿意”創(chuàng)建活動，機(jī)關(guān)部室加大對基層單位的調(diào)研和服務(wù)力度。全面開展對標(biāo)管理，各所屬企業(yè)與兄弟單位、行業(yè)先進(jìn)、民營企業(yè)對標(biāo),通過學(xué)習(xí)提升改善運(yùn)營質(zhì)量。

四是加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，收縮戰(zhàn)線夯實(shí)基礎(chǔ)。根據(jù)華昱公司以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，園區(qū)外的項(xiàng)目由于地域較遠(yuǎn)，難以管控，將盡快實(shí)現(xiàn)收縮，未來公司的發(fā)展將聚焦循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)。截至2017年，已完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓公司4家;已注銷公司1家;正在進(jìn)行評估、審計(jì)、推進(jìn)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的公司2家;正在辦理注銷手續(xù)的公司1家。

五是加強(qiáng)審計(jì)巡視整改，防范企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。華昱公司以落實(shí)國資委審計(jì)整改為契機(jī)，強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，堵塞管理漏洞，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。對國資委審計(jì)組提出的74項(xiàng)問題的整改工作，進(jìn)行細(xì)致的任務(wù)分解，明確了責(zé)任部門、責(zé)任人和整改時(shí)限。

2、多措并舉降杠桿，持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量

一是狠抓提質(zhì)增效，提高企業(yè)盈利能力。優(yōu)化煤礦生產(chǎn)系統(tǒng)，強(qiáng)化生產(chǎn)過程管理，煤炭運(yùn)輸、銷售、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)始終保持平衡，做到產(chǎn)運(yùn)銷環(huán)節(jié)順暢銜接。通過優(yōu)化生產(chǎn)布局，加強(qiáng)原煤生產(chǎn)過程管理。大力推進(jìn)材料設(shè)備配件采購及勞務(wù)外包的集中采購和招標(biāo)工作。

二是嚴(yán)格控制投資，合理壓縮資金支出。壓縮新的基建項(xiàng)目、資本性支出項(xiàng)目，使有效的資金用于保證生產(chǎn)經(jīng)營所需的正常支出，用于償還到期付息債務(wù)本息，避免發(fā)生償債危機(jī)。

三是大力壓控“兩金”，大幅減少資金占用。優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，大幅壓縮債務(wù)規(guī)模，加強(qiáng)資金管理，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格按照資金預(yù)算執(zhí)行，堅(jiān)持“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不列支”，每天進(jìn)行上收下?lián)�。按照資金計(jì)劃，堅(jiān)持“付款從緊”的原則，優(yōu)先保證償還到期債務(wù)本息，支付鐵路運(yùn)費(fèi)、員工工資、生產(chǎn)性付款、稅款等款項(xiàng)。

改革成效

1、高效靈活的管理體系基本形成，有效增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力

通過深化改革，華昱公司逐步探索出了適合混合所有制企業(yè)發(fā)展的安全高效低成本運(yùn)營模式，法人治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)規(guī)范，企業(yè)運(yùn)營效率顯著提升，風(fēng)險(xiǎn)控制能力有效增強(qiáng)，各產(chǎn)業(yè)板塊基本實(shí)現(xiàn)扭虧，華昱公司進(jìn)入了自成立以來股東溝通合作最佳時(shí)期、運(yùn)營管理水平最佳時(shí)期和經(jīng)濟(jì)效益最佳時(shí)期。

2、降杠桿成效顯著，公司運(yùn)營水平明顯改善

一是公司成本優(yōu)勢和盈利能力不斷提高，二是負(fù)債規(guī)模大幅“壓減”，三是資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效防控。

經(jīng)驗(yàn)啟示

高效與規(guī)范是混合所有制企業(yè)管理提升的著力點(diǎn)，降杠桿、減負(fù)債是保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。

來源:《國企探索與實(shí)踐—中央企業(yè)子企業(yè)案例》

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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