國企改革三年行動方案提出,推進國有資本布局優(yōu)化和結構調(diào)整,聚焦主責主業(yè);激發(fā)國有企業(yè)的活力,健全市場化經(jīng)營機制,加大正向激勵力度,由此提高效率。

中糧集團董事長呂軍指出,作為首批國有資本投資公司改革試點企業(yè)之一,中糧集團堅定不移加強黨對國有企業(yè)的領導,健全現(xiàn)代企業(yè)制度,優(yōu)化資源配置,穩(wěn)步推進混合所有制改革和三項制度改革,創(chuàng)新市場化體制機制,有力促進了國有資本做強做優(yōu)做大。

近年來,中糧集團以改革做大農(nóng)糧核心主業(yè)規(guī)模、提升效率,以改革引領發(fā)展、以改革釋放活力,探索化解國有企業(yè)在充分競爭行業(yè)生存發(fā)展、做強做大的問題,走出了一條以改革促高質量發(fā)展的路子。呂軍透露,截至“十三五”末,集團營業(yè)收入較2015年增長23%,總資產(chǎn)增長48%,利潤總額增長5倍。

整合優(yōu)化做強核心主業(yè)

2020年,新冠疫情暴發(fā)后,中糧第一時間調(diào)集湖北周邊工廠和中轉倉米面油糖肉奶等糧油副食產(chǎn)品的庫存,起運首批保供物資向武漢集結,并承諾“供應不斷、價格不漲、質量不降”。

“背后支撐的正是整個全產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)供銷一體的市場化核心主業(yè)鏈條。”呂軍坦言,中糧集團立足強大的糧油食品核心主業(yè),能夠迅速調(diào)整調(diào)集,把原料、產(chǎn)能、庫存和整個市場需求對接起來,守護市場供應穩(wěn)定的生命線。

因糧而生、以糧為本的中糧集團,從保障國家糧食安全和食品安全戰(zhàn)略出發(fā),將事關國人餐桌的糧油糖棉肉乳作為核心主業(yè),加大農(nóng)糧主業(yè)投資額度,不斷推進資產(chǎn)整合優(yōu)化。

據(jù)了解,“十三五”期間,中糧集團持續(xù)提升大宗農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營能力,依托從“田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,著力促進農(nóng)產(chǎn)品種植、倉儲物流、生產(chǎn)加工、終端銷售等各環(huán)節(jié)有機銜接,農(nóng)糧主業(yè)五年累計投資超過320億元。

呂軍介紹說,在全球主要糧食產(chǎn)區(qū)和亞洲新興市場間建立穩(wěn)定的糧食走廊,將全球糧食供應鏈系統(tǒng)與國內(nèi)物流、加工、分銷網(wǎng)絡有機對接,通過內(nèi)外一體化運營,實現(xiàn)對供應鏈的高效掌控,暢通供需循環(huán),利用兩個市場兩種資源保障國家糧食安全能力顯著提升。

2020年,中糧集團農(nóng)糧核心業(yè)務投資占比達到57%以上,持續(xù)完善在糧食貿(mào)易、油脂加工、稻麥加工、食糖加工、肉食養(yǎng)殖等業(yè)務上的布局,產(chǎn)業(yè)鏈控制力和影響力不斷增強。

以油脂產(chǎn)業(yè)鏈為例,近幾年,中糧集團在廣東東莞、江蘇張家港、天津、江西九江建設大型加工倉儲物流項目。通過規(guī)模增長帶動碼頭、倉儲等輔助設施利用率提高,降低加工成本、實現(xiàn)規(guī)模效益,進一步提升了京津冀、華東、廣東、沿江等市場的供應能力。

優(yōu)化治理結構釋放活力

引入戰(zhàn)略投資者,不僅是引資,同時是引智。

中國茶葉是中糧集團下屬專業(yè)化公司之一,于2016年被國資委正式批準為首批員工持股試點之一,啟動混合所有制改革。

混改后,中國茶葉不斷完善法人治理結構、推進市場化機制改革,進一步激發(fā)內(nèi)在發(fā)展動力,營業(yè)收入、利潤總額等連續(xù)穩(wěn)定增長。

2020年,在茶葉行業(yè)內(nèi)銷市場出現(xiàn)了有統(tǒng)計以來首次負增長的環(huán)境下,中國茶葉逆勢而上,經(jīng)營業(yè)績超同期、超歷史、超預算、超預期,業(yè)務增速顯著高于行業(yè)平均水平。

中國茶葉只是一個縮影。截至目前,中糧集團所屬17家專業(yè)化公司中,已有12家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或實現(xiàn)股權多元化。呂軍指出,通過混合所有制改革引入超過300億元外部資本,放大了國有資本的控制力、影響力、帶動力。

在呂軍看來,通過混改,引入不同領域有優(yōu)勢的投資者,可以快速補齊企業(yè)在資本、技術、團隊、管理等方面的短板,促進業(yè)務持續(xù)快速健康發(fā)展。

而且,通過完善法人治理結構,將專業(yè)化公司打造成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險的市場競爭主體,可以有效激發(fā)和釋放企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生活力。

2019年,中糧集團黨組研究通過的集團三年高質量發(fā)展目標,在提交董事會審議時,有外部董事提出,集團制定的主要目標與行業(yè)水平、全球水平相比仍存在差距。

對此,中糧集團黨組實事求是接受不同意見,又與經(jīng)理層對發(fā)展目標進行反復研究論證,多次修改完善,最終在提交董事會審議時獲得一致認可。

有外部董事深有感觸地說,集團黨組高度重視他們的意見建議,充分體現(xiàn)出黨組和董事會之間的良性互動,真正實現(xiàn)了黨的領導和法人治理的有機融合。

據(jù)介紹,在集團層面,中糧集團持續(xù)優(yōu)化治理結構和管控體系,把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來,完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。

從制度上明確劃定黨組、董事會、經(jīng)理層的決策事項分類清單,充分發(fā)揮黨組領導核心作用、董事會決策作用、監(jiān)事會監(jiān)督作用、經(jīng)理層經(jīng)營管理作用,并提出黨組前置研究討論事項清單。

呂軍表示,在實踐中,中糧集團將黨組“把方向、管大局、保落實”與董事會“戰(zhàn)略管理、科學決策、防控風險”有機統(tǒng)一起來,將黨對國有企業(yè)的領導和建立現(xiàn)代企業(yè)制度兩個“一以貫之”真正落到實處。

推進市場化機制改革

從國企最被社會詬病的“鐵飯碗”“大鍋飯”入手,真刀真槍推進市場化機制改革,是中糧集團這一輪改革的重要抓手之一。

一方面,全面推進選人用人市場化改革。制訂出臺“7+1”制度體系:在集團層面,對所有黨組管理領導人員全面實施任期制和契約化管理,統(tǒng)一簽訂《任期目標責任書》,立下軍令狀、明確責權利,真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向。

經(jīng)過一系列制度設計和探索實踐,“人員能上能下、能進能出、薪酬待遇能高能低”成為常態(tài),“中糧沒有‘鐵飯碗’、堅決不搞‘高級大鍋飯’”成為共識。

另一方面,在專業(yè)化公司層面,探索在非絕對控股企業(yè)或非核心主業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度。

2016年以來,中糧集團先后對蒙牛乳業(yè)、中國茶葉、中糧酒業(yè)長城酒事業(yè)部、中糧家佳康生鮮制品部、中糧飼料的總經(jīng)理崗位開展市場化選聘,按照職業(yè)經(jīng)理人進行管理,對解除聘任的領導人員不在集團內(nèi)部安排崗位,打破了國企干部“終身制”的傳統(tǒng)思維。

引人注意的是,從2019年開始,中糧集團在部分專業(yè)化公司率先推行三年任期經(jīng)營目標責任制。

據(jù)介紹,三年任期經(jīng)營目標責任制作為在年度薪酬基礎上新增激勵,將根據(jù)三年任期凈利潤加總值的實現(xiàn)情況來決定激勵力度。業(yè)績優(yōu)秀者最高可獲得九倍獎金;未達成業(yè)績目標的,實行末位淘汰,對排名后三位的領導班子進行調(diào)整。

在呂軍看來,通過高目標、高挑戰(zhàn)、高收益,有效激發(fā)了業(yè)務團隊干事創(chuàng)業(yè)、打硬仗的動力,推動中糧集團業(yè)績持續(xù)提升。

呂軍強調(diào),下一步,中糧集團將科學把握新發(fā)展階段、全面貫徹新發(fā)展理念、服務構建新發(fā)展格局,堅持“忠于國計、良于民生”的企業(yè)使命,全面抓好國企改革三年行動方案貫徹落實,努力打造具有全球競爭力的世界一流大糧商。

來源:法治日報——法制網(wǎng)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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