國(guó)企改革三年行動(dòng)究竟能帶來(lái)什么?在70%行將驗(yàn)收的時(shí)候，人們特別關(guān)注新政策、新模式、新管理。混合所有制改革的進(jìn)展情況，“改機(jī)制”的進(jìn)度尤其為人注意。最近山東省發(fā)布一個(gè)國(guó)企混合所有制改革控股企業(yè)差異化管控的文件，引起企業(yè)界關(guān)注。

國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室通報(bào)的上半年地方國(guó)企改革三年行動(dòng)重點(diǎn)改革任務(wù)評(píng)估結(jié)果顯示，山東省位列A級(jí)第一位。為什么山東在全國(guó)國(guó)企改革三年行動(dòng)評(píng)估中會(huì)得第一位，《山東意見(jiàn)》在差異化管控思想解放的程度便是一個(gè)證明，水發(fā)集團(tuán)混合所有制改革“水發(fā)樣本”與星團(tuán)管理模式，也是證明。

弱水三千，取之一瓢，亦知海之寬廣與深邃。

國(guó)企改革最突出的“短板”

黨的十八屆三中全會(huì)尤其十九大以來(lái)，國(guó)資國(guó)企改革不斷取得新的進(jìn)展，中央全面深化改革委員會(huì)通過(guò)的《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》，明確指出“抓重點(diǎn)、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)”的工作重心。當(dāng)國(guó)企改革三年行動(dòng)文件出臺(tái)時(shí)，“抓重點(diǎn)、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)”9個(gè)字，一時(shí)間成為最響亮的詞。然而，很多人“食而不知其味”，混合所有制改革是重點(diǎn)，然而這項(xiàng)改革的“短板”何在?“弱項(xiàng)”何在?就在于用傳統(tǒng)的絕對(duì)控股的方法監(jiān)管混合所有制企業(yè)，在差異化管控方面邁不開(kāi)步子。

2021年6月的國(guó)企改革三年行動(dòng)推進(jìn)會(huì)上。國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任郝鵬要求，要以差異化管控為突破口，推動(dòng)混改企業(yè)全面建立靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在三項(xiàng)制度改革上率先取得突破。顯然，混改企業(yè)的差異化管控，是國(guó)企改革的重中之重。

在新一輪國(guó)企改革開(kāi)始以后，混合所有制改革被視為主要內(nèi)容，擺在非常突出的位置。后來(lái)連續(xù)出現(xiàn)一些變化，僅僅總理的每年3月5號(hào)報(bào)告提法就由“積極”變成“有序”，又變成“穩(wěn)妥”，再變成“積極穩(wěn)妥”。混合所有制改革出現(xiàn)的起伏不定、撲朔迷離狀態(tài)，確實(shí)費(fèi)人心思。

思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題，就是上下是否思想統(tǒng)一的問(wèn)題。為什么要混改、與誰(shuí)混、怎么混、什么方式混、混后改什么、怎么改等等問(wèn)題，都是主管機(jī)關(guān)、央國(guó)企集團(tuán)、二三級(jí)單位包括混改企業(yè)本身、意向投資人、企業(yè)高管及員工關(guān)心的話題。我們注意到，混改溝通成本有時(shí)往往很高，方案審批有時(shí)變數(shù)很大，還經(jīng)常出現(xiàn)“拉抽屜”現(xiàn)象(某些已經(jīng)同意的決策又反復(fù));有的死守50%，決不后退半步;有的混改企業(yè)尋找戰(zhàn)略投資人時(shí)，因?yàn)樯霞?jí)單位出讓比例出現(xiàn)反復(fù)，導(dǎo)致意向投資人退出甚至全部退出等等情形。也有的混改以后，仍然按照老的機(jī)制與辦法管理，新股東無(wú)權(quán)，使民企叫苦不迭;引戰(zhàn)投給予股權(quán)比例太低，活力不足，使得與真正意義的混改質(zhì)量與效果相去甚遠(yuǎn)。我就多次碰到民營(yíng)老板的叫苦，甚至過(guò)激地用“關(guān)門打狗”之詞形容處境，其苦惱之言，甚是激烈。

百分之百正確的老話說(shuō)久了，就給人無(wú)話可說(shuō)的感覺(jué)。“三因”，因地施策、因企施策、因業(yè)施策;“四分”，那就是分類發(fā)展、分類改革、分類考核、分類監(jiān)管。實(shí)際上基本沒(méi)有做到“因”和“分”，還是按照絕對(duì)控股的企業(yè)來(lái)管理，執(zhí)行起來(lái)還是“一刀切”管控模式，沒(méi)法適應(yīng)相對(duì)控股企業(yè)股東利益主體多元、市場(chǎng)化快速反應(yīng)要求高、組織人才機(jī)制更加靈活的基本特點(diǎn)。這是混合所有制改革中的最大難題，最突出短板，這個(gè)短板補(bǔ)不上，影響整個(gè)混改上不來(lái)、推不動(dòng)。

經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，國(guó)有及國(guó)有絕對(duì)控股企業(yè)的管理體系已經(jīng)十分完善。但是，簡(jiǎn)單地把這一套管理辦法套用在國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)上，顯然行不通。從2014年春天混改一開(kāi)始，就提出這個(gè)問(wèn)題。2020年5月終于有了回聲，《中共中央 國(guó)務(wù)院關(guān)于新時(shí)代加快完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的意見(jiàn)》明確提出，對(duì)混合所有制企業(yè)，探索建立有別于國(guó)有獨(dú)資、全資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管制度。對(duì)國(guó)有資本不再絕對(duì)控股的混合所有制企業(yè)，探索實(shí)施更加靈活高效的監(jiān)管制度。而2020年6月通過(guò)的國(guó)企改革三年行動(dòng)方案中也提到，支持對(duì)國(guó)有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)實(shí)施更加市場(chǎng)化的差異化管控。

人們更多的是關(guān)心混合所有制企業(yè)的管控之道。上面這么講了，下面也為這事情焦急。國(guó)企集團(tuán)要放大國(guó)有資本功能，要激活微觀主體活力，就必須尋找這一類企業(yè)更加市場(chǎng)化的機(jī)制，這不是國(guó)企運(yùn)行機(jī)制，就是混改過(guò)程中的機(jī)制，公司治理機(jī)制、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制、分配機(jī)制、監(jiān)管機(jī)制。當(dāng)務(wù)之急的是監(jiān)管機(jī)制。但是這個(gè)問(wèn)題長(zhǎng)期沒(méi)有突圍，沒(méi)有找出解法來(lái)。相對(duì)控股企業(yè)差異化管控的命題已經(jīng)提出，如何作答呢?誰(shuí)來(lái)作答?

過(guò)去兩三年間，對(duì)于相對(duì)控股企業(yè)的差異化管控，很多國(guó)企都在探索，一些企業(yè)形成了好的方法，但是由于目前還難以找到一個(gè)廣泛認(rèn)可、可以復(fù)制的管控基本模式，特別在一個(gè)省的范圍內(nèi)還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這樣的文件，大家仍有很多具體困惑。

確實(shí)，國(guó)企混合所有制改革有邁不開(kāi)步的感覺(jué)。就在這時(shí)候，《山東意見(jiàn)》出現(xiàn)了，起到破難解惑的作用，就像在沙漠里看到一片綠洲。

山東這個(gè)國(guó)企混改文件有10個(gè)好

《山東意見(jiàn)》，率先以政策形式，對(duì)差異化管控這個(gè)命題在省一級(jí)層次上做出回答。細(xì)究這個(gè)《指導(dǎo)意見(jiàn)》共七部分，每一項(xiàng)都分成三四條，干脆利索，不拖泥帶水。我覺(jué)得這個(gè)文件，特點(diǎn)是實(shí)實(shí)在在，有10個(gè)好：

一、主題好，對(duì)象選得準(zhǔn)。《山東意見(jiàn)》相對(duì)控股，就是指省屬企業(yè)或其再出資的各級(jí)子公司出資設(shè)立的，出資比例不超過(guò)50%但作為第一大股東，或非第一大股東但通過(guò)協(xié)議安排能達(dá)到實(shí)際控制并納入合并報(bào)表的非上市混合所有制企業(yè)。

二、內(nèi)容好，就是不一樣的辦法。《山東意見(jiàn)》目的非常明確，就是通過(guò)在相對(duì)控股企業(yè)建立實(shí)施有別于國(guó)有全資、絕對(duì)控股企業(yè)的差異化管控模式。率先以政策形式，對(duì)差異化管控這個(gè)命題做出回答。為政策落地架起過(guò)河的橋梁，找到過(guò)河的船。

三、出發(fā)點(diǎn)好，讓“管資本”模式落實(shí)見(jiàn)效。“管資本”本來(lái)是國(guó)資監(jiān)管體系的改革，將其基本思路下移下沉到企業(yè)集團(tuán)對(duì)相對(duì)控股子企業(yè)的管理，任務(wù)就落地了。管資本，不是管資產(chǎn)，也不是管業(yè)務(wù)，更不是管經(jīng)營(yíng)，這是差異化管控的核心出發(fā)點(diǎn)。實(shí)際上，這就是投資經(jīng)營(yíng)公司的做法。

四、管控機(jī)制定位好，“企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)”是核心。國(guó)有股東和這家子企業(yè)的關(guān)系，是股東出資人和被投資企業(yè)的關(guān)系，連接這個(gè)關(guān)系的，是股權(quán)、是產(chǎn)權(quán)、是股東權(quán)利。國(guó)有股東行使股東權(quán)利，需要建立在公司章程和各方股東投資協(xié)議的基礎(chǔ)上，通過(guò)股權(quán)管理主線進(jìn)行統(tǒng)一管理。

《山東意見(jiàn)》說(shuō)明，“相對(duì)控股企業(yè)是獨(dú)立市場(chǎng)主體，應(yīng)建立協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的運(yùn)作。股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)依據(jù)企業(yè)章程獨(dú)立決策，獨(dú)立行使職權(quán)。”相對(duì)控股企業(yè)，不是強(qiáng)調(diào)國(guó)有股東是最大股權(quán)擁有者，也不是強(qiáng)調(diào)國(guó)有股東的監(jiān)管要求，更不能直接給相對(duì)控股企業(yè)下達(dá)紅頭文件。

五、“國(guó)有股權(quán)代表”好，對(duì)具體過(guò)程負(fù)責(zé)

2000年的中外合資企業(yè)、2020年金融機(jī)構(gòu)中國(guó)有股權(quán)代表、國(guó)有股權(quán)董事角色，被《山東意見(jiàn)》吸收了。山東意見(jiàn)再次明確提出了“國(guó)有股權(quán)代表”的概念。“對(duì)于企業(yè)重大決策事項(xiàng)，按出資比例或公司章程履行出資人職責(zé)，主要通過(guò)股權(quán)代表體現(xiàn)意志，不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。他是國(guó)有股東派出的核心代表，雖然不能稱為全權(quán)代表，但卻是聯(lián)結(jié)上下的核心組織環(huán)節(jié)。落實(shí)差異化管控，國(guó)有股權(quán)代表這個(gè)“特使”，就顯得格外重要。

六、管理清單好，國(guó)有股東行權(quán)履職有底線

落實(shí)管資本要求，推動(dòng)省屬企業(yè)結(jié)合實(shí)際授權(quán)放權(quán)，維護(hù)企業(yè)獨(dú)立法人地位。其中，明確提出了國(guó)有股東決策事項(xiàng)清單。將省屬企業(yè)目前對(duì)權(quán)屬企業(yè)管理的近40項(xiàng)事項(xiàng)，按照企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策原則，精簡(jiǎn)為17項(xiàng)，實(shí)行清單管理。清單內(nèi)事項(xiàng)事前征求國(guó)有股東意見(jiàn)，國(guó)有股東代表依據(jù)國(guó)有股東意見(jiàn)獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)。其他事項(xiàng)由國(guó)有股東獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)。哪些事項(xiàng)可以授權(quán)國(guó)有股權(quán)代表進(jìn)行決策，哪些事項(xiàng)必須由國(guó)有股東保持事前同意的權(quán)限呢?

這種模式體現(xiàn)“權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明”的要求，也是落實(shí)依法治企的實(shí)踐。通過(guò)決策事項(xiàng)清單，國(guó)有股東不僅知道自己還要管什么，還可以讓國(guó)有股權(quán)代表這個(gè)“特使”知道自己可以管什么，哪些事情必須報(bào)告請(qǐng)示。這十七項(xiàng)包括核心制度類，投資股權(quán)類，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類事項(xiàng)。

七、特別決議事項(xiàng)好，有利于均衡治理、相互制衡

《山東意見(jiàn)》提出“發(fā)揮各股東作用，經(jīng)股東協(xié)商一致，可在公司章程中明確股東(大)會(huì)特別決議事項(xiàng)、決議程序和決議通過(guò)的比例。”特別決議事項(xiàng)的規(guī)定，是實(shí)現(xiàn)均衡治理、相互制衡的一個(gè)機(jī)制突破。特別決議事項(xiàng)，可以是保護(hù)國(guó)有股東權(quán)益，也可以是維護(hù)其他股東利益，可以是國(guó)有股權(quán)的“金股”表決規(guī)定，也可以是其他股東的“金股”表決規(guī)定。

八、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制建設(shè)好，讓企業(yè)“更”有活力。在治理層面差異化安排后，需要明確的就是相對(duì)控股企業(yè)如何更快、更深、更實(shí)的踐行市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制�！渡綎|意見(jiàn)》重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)，那就是建立更加市場(chǎng)化的用人制度、建立更加市場(chǎng)化的薪酬分配制度、建立更加市場(chǎng)化的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。1、用人制度如何更加市場(chǎng)化?第一， 市場(chǎng)化管理人員的范圍要更大。第二， 市場(chǎng)化評(píng)價(jià)和退出的力度要更大。2、薪酬分配如何更加市場(chǎng)化?工資總額確定更加靈活，內(nèi)部工資分配更加自主。3、中長(zhǎng)期激勵(lì)如何更加市場(chǎng)化?

九、黨建“標(biāo)準(zhǔn)不降低”好，守住國(guó)企底線。相對(duì)控股企業(yè)需要參考《中國(guó)共產(chǎn)黨國(guó)有企業(yè)基層組織工作條例》的要求，本著“標(biāo)準(zhǔn)不降低”的基本原則，對(duì)標(biāo)對(duì)表，學(xué)習(xí)優(yōu)秀實(shí)踐，充分發(fā)揮黨組織作用，將本企業(yè)黨建工作盡可能提升到更高的水平線上。

十、監(jiān)督保障機(jī)制好，在合規(guī)體系下運(yùn)行。自覺(jué)接受監(jiān)督是前提，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控是關(guān)鍵，加強(qiáng)合規(guī)管理是核心。明確省屬企業(yè)與相對(duì)控股企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任邊界，很多內(nèi)容是加強(qiáng)合規(guī)管理。這些，就是運(yùn)行軌道，是硬杠子。

當(dāng)然，這個(gè)文件的好，也還是相對(duì)的，只是對(duì)我們的改革短板而言。從內(nèi)容上，也重點(diǎn)是監(jiān)管角度，對(duì)于企業(yè)的公司治理機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制、分配機(jī)制，涉及得有深有淺，還有待于完善。從大的方向上看，是國(guó)有股東履職方式“要變” 市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制建設(shè)“要深”，企業(yè)隊(duì)伍要“活”，黨建與監(jiān)督機(jī)制“要強(qiáng)”。實(shí)際上，我們國(guó)企改革的根本性的內(nèi)容，都在這里展示了，換句話說(shuō)，國(guó)企改革就是改這些。

混合所有制相對(duì)控股的“水發(fā)樣本”

新一輪改革中有一個(gè)著名論斷：十大綱領(lǐng)不如一個(gè)行動(dòng)。行動(dòng)比文件而重要，經(jīng)過(guò)行動(dòng)證明能夠行得通、能夠推得開(kāi)并且證明是效果好的文件，才算真的重要。因?yàn)楝F(xiàn)在的文件太多了，經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明有用的才是好的。所以，我們有必要以山東的案例來(lái)證明。

《關(guān)于省屬國(guó)有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)差異化管控的指導(dǎo)意見(jiàn)(試行)》出在山東，大背景是山東國(guó)企改革形勢(shì)好，走在全國(guó)前面。目前山東省屬企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、資產(chǎn)總額三項(xiàng)指標(biāo)分別居全國(guó)省級(jí)監(jiān)管企業(yè)第2、3、4位，比2016年底分別提升5、7、3個(gè)位次。自己和自己比，五年間，山東國(guó)資國(guó)企位次上升快，改革是下了力氣�！渡綎|意見(jiàn)》便是下力氣的表現(xiàn)。從改革自身情況看，是山東的國(guó)企改革走到這一步了，實(shí)是時(shí)勢(shì)所逼。山東省省屬混改企業(yè)戶數(shù)占比達(dá)到68.9%。伴隨著改革推進(jìn)，混改企業(yè)如何在“混股權(quán)”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“改機(jī)制”，成為目前混改的重要課題。山東與全國(guó)一樣，目前多數(shù)省屬企業(yè)對(duì)相對(duì)控股企業(yè)，仍視同國(guó)有全資、絕對(duì)控股企業(yè)進(jìn)行管控，與非國(guó)有股東融合不到位，企業(yè)活力不能得到充分釋放。以上這段話，出自山東國(guó)資委的解讀。

山東有企業(yè)實(shí)踐為基礎(chǔ)。山東是個(gè)重工業(yè)能源產(chǎn)業(yè)為主的省份，他們的混改不容易邁開(kāi)新的步伐。這個(gè)文件為什么出得來(lái)?很重要的原因，是山東有廣泛實(shí)踐為基礎(chǔ)，而不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋拍出來(lái)的。前一階段，我在山東省水發(fā)集團(tuán)調(diào)研了一段時(shí)間，想通過(guò)“解剖麻雀”來(lái)了解混改的情況。我明白知道山東是手中有典型，心中有思路。正是因?yàn)橛蓄愃扑�發(fā)這樣一批典型，山東的文件才能接“地氣”。

我一看到《關(guān)于省屬國(guó)有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)差異化管控的指導(dǎo)意見(jiàn)》，馬上就想到，水發(fā)就是這樣的企業(yè)。水發(fā)是以“多元持股”來(lái)著力塑造混合發(fā)展新格局的。水發(fā)集團(tuán)努力引入多個(gè)戰(zhàn)略股東，三個(gè)以上股東占混改企業(yè)比例45%，逐步形成穩(wěn)定而充滿活力的股權(quán)結(jié)構(gòu)。水發(fā)有個(gè)著名的“4:3:3”模式，就是國(guó)企用40%的股份，吸收60%左右的兩家企業(yè)，能夠盡量多地吸收社會(huì)股份，讓國(guó)有企業(yè)迅速增值，做強(qiáng)做優(yōu)做大。

在公司治理上，他們有個(gè)認(rèn)識(shí)，一股獨(dú)大沒(méi)活力，兩家參股鬧糾紛，家數(shù)太多會(huì)扯皮，三家持股最好使。三家參股尤其利于公司治理機(jī)制的建立與運(yùn)行。水發(fā)的二三級(jí)公司基本上是國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)，大多是控股50%以下。他們的企業(yè)多數(shù)是保留原管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。我到新疆的烏魯木齊、庫(kù)爾勒、山東菏澤的方達(dá)、泗水的達(dá)豐、濰坊的農(nóng)村產(chǎn)權(quán)交易中心看過(guò)，都是民企總經(jīng)理。水發(fā)建立觀察員制度，授予財(cái)務(wù)總監(jiān)觀察員職責(zé)，由集團(tuán)總部在權(quán)屬企業(yè)全面派駐、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一獎(jiǎng)懲�？戳恕渡綎|意見(jiàn)》中管理清單，國(guó)有股東行權(quán)履職17條，覺(jué)得水發(fā)就是這樣做的呀。

山東水發(fā)集團(tuán)是近幾年來(lái)發(fā)展最快的省屬企業(yè)之一，在2017年僅僅是57個(gè)億，到了2021年已經(jīng)是450多個(gè)億。目前水發(fā)混改企業(yè)戶數(shù)占比87%、資產(chǎn)占比84%，在山東、在全國(guó)都是高點(diǎn)。如果山東有山東能源、山東高速、山東港口、山東黃金等大型國(guó)企為支柱的話，而山東水發(fā)則是幾乎沒(méi)有資源的完全市場(chǎng)化的企業(yè)，這是山東“另一類”。而山東混合所有制改革大多是在“這一類”企業(yè)中快速發(fā)展的。《山東意見(jiàn)》是“這一類”的實(shí)踐依托甚至是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

水發(fā)集團(tuán)是國(guó)企改革三年行動(dòng)以來(lái)發(fā)展最快的大型國(guó)有企業(yè)，是一個(gè)市場(chǎng)化改革的典型。國(guó)企改革三年行動(dòng)是從2020年開(kāi)始的，水發(fā)克服疫情影響逆勢(shì)大幅增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入452億元，同比增長(zhǎng)112%;凈利潤(rùn)9.9億元，同比增長(zhǎng)61%;資產(chǎn)總額1418億元，同比增長(zhǎng)32%。這樣的發(fā)展速度在中國(guó)國(guó)企發(fā)展史上是少見(jiàn)的，更是國(guó)企改革三年行動(dòng)以來(lái)所罕見(jiàn)的。他們的混改經(jīng)驗(yàn)是完全的國(guó)有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)，采用的差異化管控做法。我們找典型，還是從“三年行動(dòng)”角度找更有說(shuō)服力，有些本來(lái)就很好，不搞三年行動(dòng)也很好，那樣的典型就難以說(shuō)服人了。

確實(shí)，水發(fā)是“另外一類山東”，是市場(chǎng)的而不是資源類企業(yè)。水發(fā)的發(fā)展原則是“市場(chǎng)為本、活力為要、效率為先、創(chuàng)新為魂”，發(fā)展模式是“多元持股、自主運(yùn)營(yíng)、終端反饋、總部賦能”的模式，講清這個(gè)模式，就能講清《山東意見(jiàn)》了。

以“多元持股”為基礎(chǔ)，著力塑造混合發(fā)展新格局。水發(fā)集團(tuán)合理設(shè)計(jì)和調(diào)整優(yōu)化混合所有制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，拓寬社會(huì)資本參與渠道，努力引入多個(gè)戰(zhàn)略股東，三個(gè)以上股東占混改企業(yè)比例45%，多為相對(duì)控股企業(yè)，逐步形成穩(wěn)定而充滿活力的股權(quán)結(jié)構(gòu)�！≡谶\(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)上，一般由集團(tuán)派駐董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等核心人員，保留原管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，把民企機(jī)制靈活、市場(chǎng)敏銳的特點(diǎn)和國(guó)企資金、管理、品牌等優(yōu)勢(shì)有效融合。

以“自主運(yùn)營(yíng)”為核心，著力構(gòu)建面向市場(chǎng)新機(jī)制。在權(quán)責(zé)配置上向一線傾斜，使最基層的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)。積極鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，建立企業(yè)之間“賽馬”機(jī)制。積極落實(shí)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)權(quán)，在一部分企業(yè)實(shí)行董事長(zhǎng)兼職制度，在機(jī)制上確�？偨�(jīng)理日常經(jīng)營(yíng)權(quán)落實(shí)到位。大力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，已有96.1%的權(quán)屬企業(yè)實(shí)施任期制契約化管理，17戶企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，23戶企業(yè)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，對(duì)118名管理人員進(jìn)行免職調(diào)整。

以“終端反饋”為保障，著力健全有效監(jiān)督新體系。把監(jiān)督體系延伸到最終端，在充分授權(quán)的同時(shí)確保管得住、管得好。數(shù)字化轉(zhuǎn)型走在前列，財(cái)務(wù)共享中心全面啟用，投資運(yùn)營(yíng)監(jiān)管系統(tǒng)上線運(yùn)行，努力做到每筆資金流向、每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展、每個(gè)運(yùn)行數(shù)據(jù)都能實(shí)時(shí)掌握。特別是創(chuàng)新性建立產(chǎn)權(quán)特別代表制度，從各級(jí)外部董事中選擇一名作為產(chǎn)權(quán)特別代表，作為派駐的“觀察員”進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。這就是《山東意見(jiàn)》的實(shí)踐來(lái)源。

以“總部賦能”為支撐，著力打造國(guó)資運(yùn)營(yíng)新模式。水發(fā)明確集團(tuán)總部功能定位，努力建設(shè)賦能型總部和生態(tài)型體系，積極優(yōu)化資源配置，總部相關(guān)部門按照職能，分別研究建立資源、市場(chǎng)、渠道、科技、人才、人脈等方面共享的制度辦法，建成相對(duì)完善的共享體系，有效提升總部賦能水平。通常講的是放權(quán)授權(quán)，在水發(fā)表現(xiàn)為“總部賦能”，比放權(quán)授權(quán)更積極，更顯示水發(fā)特色。

混改出現(xiàn)的新型的星團(tuán)化管理模式

水發(fā)的經(jīng)驗(yàn)的“好”，好在有一個(gè)“星團(tuán)化管理”模式，這是一個(gè)差異化管控模式。是一個(gè)授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合、放活與管好相統(tǒng)一的混合所有制改革的新模式。

星球化管理，就是讓每一個(gè)企業(yè)像星球一樣，讓每個(gè)星球自轉(zhuǎn)為主，太陽(yáng)系或在某一個(gè)中心，并不管他們的運(yùn)營(yíng)，但是他們必須在規(guī)定的這個(gè)軌道上運(yùn)行，它自己怎么轉(zhuǎn)，不管他。這種是混合所有制改革時(shí)期一個(gè)管理創(chuàng)新，是中國(guó)企業(yè)管理的最新管理理論。例如，《山東意見(jiàn)》上講的14條管理清單，屬于管資本的內(nèi)容，就是星團(tuán)化的“軌道”。

我們知道大多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)是金字塔型，水發(fā)集團(tuán)的權(quán)屬公司已經(jīng)達(dá)到600多家。隨著管理層級(jí)的增多，僵化、教條、大企業(yè)病的問(wèn)題在集團(tuán)不同程度地存在。傳統(tǒng)管理思維主要在“收”和“放”之間來(lái)回找平衡點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不行的時(shí)候，就放權(quán)搞活，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一好、問(wèn)題一多的時(shí)候就收權(quán)管死。2019年，水發(fā)集團(tuán)開(kāi)始推行星團(tuán)化管理體系。集團(tuán)對(duì)權(quán)屬企業(yè)管理側(cè)重于發(fā)展導(dǎo)向、規(guī)則制定和監(jiān)督，通過(guò)建立強(qiáng)大的后臺(tái)信息系統(tǒng)推動(dòng)整個(gè)管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)管而不死，放而不亂。

水發(fā)的創(chuàng)新在于把“金字塔”變換為“星團(tuán)”。放棄“塔尖”，把集團(tuán)總部從“金字塔”組織架構(gòu)的“塔尖”改造成“星團(tuán)”的“內(nèi)核”，通過(guò)信息、人才、資金和對(duì)財(cái)務(wù)的控制等對(duì)權(quán)屬公司形成“吸引力”與“管控力”。集團(tuán)作為股東派駐董事、監(jiān)事，參與基層公司的管理。終端公司的控股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)依然在項(xiàng)目發(fā)起的權(quán)屬公司。這樣既不影響基層公司的控股權(quán)力，集團(tuán)總部也獲得了基層公司的“管控力”，實(shí)現(xiàn)靈活發(fā)展與集團(tuán)有效管控。

水發(fā)集團(tuán)與“星團(tuán)化管理”模式配套的“行業(yè)首位度戰(zhàn)略”，是他們又一創(chuàng)造，使得管控更有牽引力，更富進(jìn)取性。

攤子大了，板塊多了，難免有魚(yú)龍混雜的狀況，也難免有企業(yè)虧損，總得有個(gè)監(jiān)管方法，有個(gè)篩選機(jī)制，總得安排一個(gè)運(yùn)行軌道。水發(fā)的首位度引領(lǐng)戰(zhàn)略是從規(guī)模、科技、品牌、人才四個(gè)維度協(xié)同發(fā)力，著力培育一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，著力打造一批細(xì)分產(chǎn)業(yè)單項(xiàng)冠軍企業(yè)。根據(jù)這一戰(zhàn)略，集團(tuán)提出“不符合首位要求的項(xiàng)目堅(jiān)決不上，不符合首位度要求的業(yè)務(wù)加快退出”。促使集團(tuán)主業(yè)發(fā)展更加聚焦，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展加速，重組整合力度加大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化。目前集團(tuán)18個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)位居國(guó)內(nèi)前十，其中12個(gè)國(guó)內(nèi)前三、5個(gè)單項(xiàng)冠軍。加快建立有進(jìn)有退發(fā)展機(jī)制，去年以來(lái)重組整合104戶企業(yè)，涉及資產(chǎn)超過(guò)200億元;調(diào)整退出94戶企業(yè)，一批非主業(yè)、非優(yōu)勢(shì)企業(yè)和低效無(wú)效資產(chǎn)得以清理�？焖贁U(kuò)張的企業(yè)難免的毛病，水發(fā)也存在，然而他們用“星團(tuán)化管理”模式加“行業(yè)首位度戰(zhàn)略”，成功化解了，消除了人們的擔(dān)心，這是水發(fā)智慧的過(guò)人之處。

水發(fā)的“星團(tuán)化管理”與《山東意見(jiàn)》內(nèi)核是高度一致的。星團(tuán)化管理，是國(guó)企改革三年行動(dòng)以來(lái)的一種管理方法與管理理論的創(chuàng)新，是企業(yè)管理理論在新時(shí)代的最新成果。

國(guó)企改革三年行動(dòng)要求，對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)國(guó)有股權(quán)比例低于50%且其他所有制股東能夠有效參與公司治理的國(guó)有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)，根據(jù)法律法規(guī)和公司章程實(shí)施更加市場(chǎng)化的差異化管控。山東做到了，水發(fā)便是解讀這個(gè)《山東意見(jiàn)》的最好樣本。

我們看到很多國(guó)企混合所有制改革的經(jīng)驗(yàn)，不少是值得借鑒的。但是就混合所有制改革建立新型機(jī)制的還少，更少那種一說(shuō)起來(lái)讓人眼睛一亮的經(jīng)驗(yàn)。很多企業(yè)是混改了，但從本質(zhì)上并不是混改的經(jīng)驗(yàn)，生拉硬扯，只是一堆數(shù)字加上混改這頂“帽子”而已，豈能令人信服?當(dāng)人們習(xí)慣于“宜混則混”的大道理而昏昏欲睡，還不如到基層來(lái)走一走，呼吸來(lái)自鄉(xiāng)野的新鮮空氣。新一輪國(guó)企改革又走了8年路程，不能“只知秦漢，不知魏晉”了。

研究《山東意見(jiàn)》時(shí)，用典型說(shuō)話，就容易明白這個(gè)意見(jiàn)在國(guó)企混合制改革的核心思路上提出了新的理念、新的機(jī)制、新的策略，是有所突破的，對(duì)于全國(guó)國(guó)企思考和推進(jìn)相對(duì)控股企業(yè)差異化管理機(jī)制，會(huì)有所借鑒。這種政策創(chuàng)新，也應(yīng)視為國(guó)企改革三年行動(dòng)的成果。當(dāng)然，各個(gè)國(guó)企集團(tuán)的情況差別很大，《山東意見(jiàn)》只是一種，還是要體現(xiàn)一企一策，動(dòng)態(tài)管理。這個(gè)《山東意見(jiàn)》也有思想不夠解放的地方。所謂解放，只是相對(duì)而言。

不可想象，沒(méi)有來(lái)自實(shí)踐的支撐，會(huì)拿出《山東意見(jiàn)》的17條管控清單。當(dāng)然，其他地方經(jīng)驗(yàn)也有好的。像這樣以年收入400多個(gè)億規(guī)模而且主要是依靠相對(duì)控股的混合所有制改革取得成功的大型企業(yè)，在山東是首屈一指的，在中國(guó)也當(dāng)是鳳毛麟角。山東國(guó)資總產(chǎn)值在全國(guó)各省中是排在第一位的，國(guó)企改革三年行動(dòng)被評(píng)為位列全國(guó)各省市A級(jí)第一位�，F(xiàn)在出了一個(gè)好文件，一個(gè)能提供可復(fù)制可推廣的改革經(jīng)驗(yàn)的好典型，使得山東國(guó)企改革的經(jīng)驗(yàn)更具體了，山東的國(guó)企改革就更有說(shuō)頭了。

國(guó)企改革三年行動(dòng)到達(dá)驗(yàn)收的時(shí)候了，隨著驗(yàn)收，也會(huì)推出一批有比頭、有看頭、有說(shuō)頭、有學(xué)頭的好文件、好政策、好典型。

來(lái)源:企業(yè)報(bào)道

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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