國企改革三年行動以來，中建七局積極貫徹落實黨中央關(guān)于國企改革三年行動決策部署，搶抓改革契機(jī)，著力推進(jìn)各項措施，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，在重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)重大進(jìn)展，取得突破性成果。

中建七局四公司堅持“用市場丈量潛能、用產(chǎn)品塑造品牌、用改革激發(fā)動力、用結(jié)果檢驗本領(lǐng)”改革指引，推動治理優(yōu)化、效率提升、創(chuàng)新驅(qū)動，提高發(fā)展質(zhì)量。

本期國企改革三年行動，一起探訪中建七局四公司的改革典型經(jīng)驗。

以管主體、強規(guī)范、提標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)治理模式

中建七局四公司以入選中建集團(tuán)子企業(yè)董事會建設(shè)為契機(jī)，健全黨委會、董事會、執(zhí)董會、總經(jīng)理辦公會四個治理主體，規(guī)范界定對應(yīng)的四張決策清單;落實“外部董事占多數(shù)”，建立戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬與考核4個委員會運行規(guī)則，構(gòu)建董事會的四個決策支撐;落實黨委委員基層聯(lián)系、主題調(diào)研，外部董事常態(tài)業(yè)務(wù)溝通、月度調(diào)研，經(jīng)營班子月度例會、分區(qū)掛點等機(jī)制，構(gòu)建三條決策路徑，提升決策效能。

中建七局四公司有序抬高A(成熟型)、B(發(fā)展型)、C(培育型)三類分公司設(shè)置門檻，拉開兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)差距，落實“大拖小”、雙向考核的孵化機(jī)制，促進(jìn)其主動做大做強;差異化構(gòu)建其“責(zé)-權(quán)-利”相匹配的業(yè)務(wù)地圖，確保管理抓手適配;形成以“收入零整比、人員零整比”為主導(dǎo)的人力資源配置要求，確保“適量的人干足夠的事”;突破按年初預(yù)算劃檔，實施業(yè)績達(dá)到即可上調(diào)檔級的“爬格子”年薪制，確保“干更多的事、取更高的薪”。

干部選拔上，中建七局四公司以“三能”為導(dǎo)向，明確“具備2個及以上大中型完整項目負(fù)責(zé)人經(jīng)歷的，可選拔擔(dān)任上一層級正職”“總部部門正職到分支機(jī)構(gòu)任職時，不具備分支機(jī)構(gòu)副職履歷的，需先擔(dān)任副職崗位”新標(biāo)準(zhǔn)，打破資歷條框。人才選育上，打造“十大青年才俊”培養(yǎng)方案金字招牌、項目關(guān)鍵崗位后備選拔及項目經(jīng)理競聘特色機(jī)制，70名才俊中32人走上公司及上級中層以上干部崗位，785人后備庫使用率92%，累計淘汰末位項目經(jīng)理19人。一線員工上，推行“人均論英雄”績效理念，全面實施累計人均產(chǎn)值績效、收尾績效、人均創(chuàng)效完成率掛鉤績效的項目全員績效體系，部分崗位推行“一人多崗”專項激勵，部分系統(tǒng)推行區(qū)域集中工作機(jī)制，提升人均產(chǎn)出。

以優(yōu)化布局、結(jié)構(gòu)調(diào)整、客群發(fā)展增強市場競爭力

注重戰(zhàn)略市場布局，中建七局四公司緊跟國家戰(zhàn)略，布局進(jìn)入京津冀、大灣區(qū)、長三角、川渝區(qū)域，強化企業(yè)市場布局與國家戰(zhàn)略布局“兩局”對接，實施戰(zhàn)略客戶跟隨策略，快速打開局面。注重高產(chǎn)市場打造，研判篩選各區(qū)域2-4個目標(biāo)城市，實施“釘區(qū)域”策略，按區(qū)域圈定指標(biāo)、機(jī)構(gòu)劃片包干，每年均實現(xiàn)高產(chǎn)出市域市場的新培育。注重穩(wěn)健經(jīng)營，跨周期開展市場策劃，鑒于原本土市場產(chǎn)出一度占比80%，培育陜西為新的核心市場，通過戰(zhàn)略合作、屬地融入，目前兩大核心市場占比分別為40%、30%;著眼中長期，正推動兩大核心市場、四個熱點市場產(chǎn)出結(jié)構(gòu)由“433”向“334”轉(zhuǎn)變，形成更穩(wěn)健的產(chǎn)出結(jié)構(gòu)。

革新策略，中建七局四公司一方面凝聚“聚焦高端，結(jié)構(gòu)調(diào)整，放棄低端”共識，設(shè)定公投項目占比60%、高付款比項目占比60%目標(biāo)，實施核心市場公投項目信息全覆蓋、投標(biāo)分層級全把關(guān);另一方面，開展經(jīng)營業(yè)績考核紅、藍(lán)本改革，對創(chuàng)效、運營等以全年為周期的指標(biāo)簽訂紅本責(zé)任書;合同額、基礎(chǔ)設(shè)施合同額、公投項目以及結(jié)算收款等核心指標(biāo)按季度分解，簽訂藍(lán)本責(zé)任書，掛鉤40%比例年薪。

建立實施“客戶發(fā)展計劃”，明確各級組織的高端客戶、戰(zhàn)略客戶、金融合作客戶發(fā)展指標(biāo)，確保高端客戶增量高于其他客戶增量;每年制訂重點客戶維護(hù)方案，推動高層互訪、區(qū)域共建、項目聯(lián)創(chuàng)，做實客戶評價及合作篩選，對丟失客戶的責(zé)任人嚴(yán)格實施職業(yè)禁入，穩(wěn)定重點客戶群體;推進(jìn)客戶增值服務(wù)，以資源、經(jīng)驗為依托，實施設(shè)計咨詢、初步方案免費提供，對其特定類型產(chǎn)品實施標(biāo)簽化團(tuán)隊培育配置，與客戶同頻共振、為客戶排憂解難，總體實現(xiàn)了“向客戶要項目”到“客戶給項目”的轉(zhuǎn)變。

以科技創(chuàng)新、管理變革、價值創(chuàng)造提升產(chǎn)品多維品質(zhì)

瞄準(zhǔn)工業(yè)化、綠色化、智能化行業(yè)前沿，在工業(yè)化方向，形成了兩大行業(yè)領(lǐng)先的結(jié)構(gòu)體系、6部國家/行業(yè)/地方標(biāo)準(zhǔn)、5項科技進(jìn)步獎、62項工法專利，集裝配式建筑結(jié)構(gòu)體系研究、精細(xì)化設(shè)計研究、自動化施工技術(shù)、預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)技術(shù)和信息化管理技術(shù)于一體，樹立了在河南省裝配式建筑領(lǐng)航者的地位;在綠色化方向，公路工程能量樁除冰技術(shù)在全國綠色發(fā)展大會上進(jìn)行成果展示，獲得綠色建筑三星級(最高級)評價;在智能化方向，裝配式“空中自動化造樓機(jī)”、超高層“輕量化施工建造平臺”、基于BIM的虛擬建造技術(shù)不斷突破，走向行業(yè)先進(jìn)水平。

實施工程分類管理，定義出觀摩標(biāo)桿、精益建造、重大產(chǎn)出、重點創(chuàng)效、工程總承包、收尾6類項目，有側(cè)重的抓形象塑造、成本管控、資源投入、創(chuàng)效策劃、全專業(yè)協(xié)同、資源釋放，精準(zhǔn)回應(yīng)客戶訴求。實施快速建造、裝配式建造、綠色建造、智慧建造四大特色履約體系建設(shè)，在應(yīng)急保障工程、裝配式建筑、歷史文化場館等領(lǐng)域高質(zhì)量完成了一批項目，形成了產(chǎn)品優(yōu)勢。

實施項目資源投入A(必保項目)、B(有條件保障項目)、C(限制施工項目)、D(禁止施工項目)四類管控，打通了從企業(yè)現(xiàn)金流運營系統(tǒng)到項目生產(chǎn)支持系統(tǒng)再到客戶后評價系統(tǒng)的循環(huán)，實現(xiàn)資源精準(zhǔn)投放、高效產(chǎn)出。精準(zhǔn)實施“項目承接效益率”和“目標(biāo)責(zé)任效益率”分級考核，建立常態(tài)化結(jié)算清收網(wǎng)格體系，近三年項目平均成本降低率達(dá)9.7個點，平均結(jié)算周期降低39%。

來源:政務(wù)中建七局

圖片來源：找項目網(wǎng)

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