國企改革三年行動迎來收官戰(zhàn)，湖南國資系統(tǒng)穩(wěn)扎穩(wěn)打，持續(xù)推進改革。

前幾天，湖南省國有資產管理集團有限公司(簡稱“國資集團”)舉行了一個儀式：集團旗下湖南省直建筑安裝工程有限公司股權重組簽約儀式。這家以善于盤活資產、處理歷史遺留問題著稱的集團企業(yè)，在改革發(fā)展的征途上又邁出了重要一步。

服務國企改革的資本平臺

此次進行股權重組的湖南省直建筑安裝工程有限公司，為2019年移交來的企業(yè)，也是一家有著25年歷史的建筑工程承包類老牌國企。

國有資產經營者、國有資本運營者、國企改革服務者——這是國資集團自2020年10月改組為國有資本運營公司后的新定位。

湖南省對于國資集團的要求，就是要在深化國資國企改革中，不僅要處理好納入國企改革盤子的各類企業(yè)遺留問題，還要盤活存量資產、壯大資產規(guī)模，聚焦資產資本運營，目標也很清晰：打造成國內一流的國有資本運營平臺。

國資集團目前已接受129戶企業(yè)，這些企業(yè)門類繁多，其中近4成企業(yè)還處于全民所有制、集體所有制、聯營等非公司制企業(yè)狀態(tài)。這100多戶企業(yè)，很大一部分“計劃經濟”色彩濃厚，面臨一堆問題。

國資集團更多地承擔了服務省屬國企改革的重任，歷史遺留問題處理得好不好、快不快，直接影響到這場改革的進程和質量。其使命和責任，非其它國企可比，其在化解歷史遺留問題、推動改革整體前進的“技術含量”上，也非其它國企可比。

在很長一段時間里，處理這100多家“問題企業(yè)”的各種問題，就是國資集團的重點工作。比如對所接收的企業(yè)，進行分門別類進行管理和改革，在2020年完成國有資本運營公司改組后，國資集團根據所屬企業(yè)不同情況，按功能定位，分為專業(yè)類工具公司、產業(yè)類控股公司及參股公司三類。對國富公司、國瓴基金等4戶承擔資產管理、股權投資、基金管理等職能的企業(yè)，著力打造為服務國資國企改革發(fā)展的工具助手;對華升集團、湘誠現代、國錦湘安等以市場化經營業(yè)務為核心的企業(yè)，開展動態(tài)授權與清單式管理，加快推進混合所有制改革，著力培育為各行業(yè)的頭部企業(yè);參股企業(yè)以投資效益和流動性為管控重點，實施“優(yōu)勝劣汰”。

層層推進體制機制改革

國資集團接收的不少國有企業(yè)因其權屬背景復雜，加上經營不善，已經處于停止運轉狀態(tài)，有的企業(yè)甚至找不到一個負責人，對于這樣的“僵尸企業(yè)”必須進行清理。

湖南省國資集團分管改革工作的黨委委員、副總經理劉志剛介紹，集團自成立以來，至今完成各層級非公司制企業(yè)改革出清146戶，其中在國企改革三年行動期間接收的企業(yè)達119戶;54戶納入省國資委重點督辦范圍的全民所有制企業(yè)，提前完成公司制改革，占全省工作任務的15%。

目前國資集團所屬企業(yè)全部實現了黨建入章程，集團及重要子企業(yè)建立并修訂完善黨委會前置研究事項清單戶數達到100%，所屬企業(yè)董事會應建盡建比例達到100%，湖南省國盈公路物資有限公司等9戶二級企業(yè)已按外部董事占多數原則，完成董事會規(guī)范建設，并全面建立了董事會向經理層授權管理制度。

國資集團旗下湖南遠洋運輸公司原是央地聯營的非公司制企業(yè)，由省交通廳與央企中遠海運集團各持50%產權。劃轉至國資集團時，遠洋運輸當年虧損近1億元，公司凈資產負1.1億元，滿足不了公司制改革條件，企業(yè)現金流瀕臨斷裂，近200名員工的工資社保長期欠發(fā)欠繳，是“想改改不了、想破破不得”的改革難點企業(yè)。

國資集團接手后，克服了種種難關，通過報請國務院國資委專項協調，以集團為主完成了遠洋運輸的產權歸一，省國資委幫助協調將省高速集團等企業(yè)持有的債權劃轉后轉增資本，于2021年完成了遠洋運輸的公司制改革。機制理順后，遠洋運輸輕裝上陣，當年利潤總額就突破了3000萬元。截至2022年5月，遠洋公司利潤總額已達2650萬元，徹底“康復出院”并被無償劃入省湘水集團，成為省屬企業(yè)改革發(fā)展的重要力量。由國資集團接收后清理干凈又支持整合到其他集團發(fā)展的案例還有湖南旅發(fā)公司、煤科院公司等數起。

2020年國資集團接手的湖南省國錦湘安實業(yè)有限公司，也是一個借助深度改革得以盤活資產、扭虧為盈的鮮活例子。國錦湘安原是一家專屬警服制造的集體企業(yè)，因市場化程度不高，經營效益欠佳，180名員工社保欠繳長達20年。

國資集團接管后，以黨總支書記、董事長鄭曉芳為班長的新班子推出了一系列改革措施，完成了公司制改革，解決了員工的社保欠繳問題，厘清資產權屬問題，爭取原主管廳局的支持，通過薪酬制改革，根據實際情況提升重要崗位人員的待遇，這樣廣泛調動起員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，公司呈現出了一派新氣象。

全面完成三年改革行動任務

湖南國富資產管理公司是國資集團旗下資產管理、改革改制、歷史遺留問題化解的主要平臺。

截至2021年底，國富公司陸續(xù)接收整合來自16個廳局的74戶企業(yè)及股權，管理房產面積約15萬平方米、土地面積約106萬平方米，資產市場總價值約20億元，這些資產分布在長沙、婁底、湘潭、衡陽、岳陽、深圳、海口等地。

國富公司200多名員工，承擔著解決若干歷史遺留問題、企業(yè)發(fā)展等工作任務。

“為了注銷那些‘僵尸’企業(yè)，我們光跑工商部門弄注銷就是一個很大的工作量，有的企業(yè)在外省，我們往往得往返數次，少則幾個月，多則一兩年才能辦妥。”談起清理、注銷僵尸企業(yè)，國富公司黨委書記、董事長楊成立感慨頗多。

為了順利推進國富公司旗下岳陽普豐公司的拆遷工作，楊成立帶領公司管理層奔波于岳陽和長沙兩地，連夜梳理研究經營戶清退、債務糾紛解除、職工安置、安全環(huán)保等問題，及時與棚改項目部、相關部門銜接溝通，多次與普豐公司的職工及經營商戶促膝談心，耐心細致釋疑解惑，做到動之以情曉之以理，最終按上級進度要求完成了拆遷任務。改組成立5年來，國富公司累計實現資產處置盤活收入21233萬元，截至2022年4月30日，公司資產總額115992萬元，凈資產48325萬元，資產負債率從2018年的237%降至58.3%。

不僅要處理好歷史遺留問題，還要對接管下來的企業(yè)進行機制、管理和資金等“輸血”，盤活資產出效益，要帶動其邁上高質量發(fā)展的道路——這在國資集團已成共識。

國資集團旗下湘誠現代股份公司是省國資系統(tǒng)第一個同步完成混合所有制改革與員工持股的企業(yè)，主要經營物業(yè)管理等城市運營服務。通過兩輪混合所有制改革，湘誠現代先后引入了湖南養(yǎng)天和、鉑斯科技、大漢控股等戰(zhàn)略投資者，66名員工骨干通過持股平臺持有公司21.05%股權，國資集團持股比例從100%降至43.95%。

混改至今的2年多時間內，湘誠現代不僅解決了一系列歷史遺留問題，其管理面積從1000萬平方米增長到2000萬平方米;營業(yè)收入由2019年的4.75億元增加到2021年的10.78億元，增長1.27倍。

從2015年成立之初到2021年底，國資集團資產規(guī)模從15.79億元增至154.92億元，資產負債率從99.52%降至68.84%，凈資產規(guī)模從0.075億元增至48.27億元，從虧損近1億元轉為盈利3.35億元，凈資產收益率從-60.54%升至10.1%，繳納稅費從0.135億萬元增至2.42億元。集團所屬16戶企業(yè)中，利潤超5000萬元 2 戶，超2000萬元 5戶，1000萬元以上 6戶。

在推動落實改革三年行動期間，國資集團以完善現代企業(yè)制度健全市場化經營機制為改革主線，決戰(zhàn)攻堅改革“硬骨頭”問題，在國有企業(yè)“瘦身健體”、提質增效等方面不斷取得新突破，持續(xù)推進國有資本布局優(yōu)化和結構調整，穩(wěn)妥深化混合所有制改革，持續(xù)深化三項制度改革，深入實施市場化選聘、契約化管理，加快形成以管資本為主的國有資產監(jiān)管體制。

湖南省國資集團黨委書記、董事長胡新保表示，從對照國企改革三年行動任務建立集團76項改革清單以來，國資集團在妥善處理大量歷史遺留問題的同時，堅持深化改革工作要求不松、力度不減，通過多種方式保障各項改革任務落地見效。截至今年6月，國資集團改革三年行動任務已完成100%。

接下來，國資集團將進一步盤活資產資源，調動員工的積極性，面向市場謀劃高質量發(fā)展，未來可期。

來源:紅網

圖片來源：找項目網

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