改革開放40年來，由于國企民企“兩條腿”齊步并進，才保證了中國經(jīng)濟的高速發(fā)展。具體到地方，更是如此。

在舉行高規(guī)格的“民營經(jīng)濟健康發(fā)展大會”后，成都正緊鑼密鼓籌備“國資國企改革發(fā)展座談會”。這無疑是一個信號——建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，不是國企侵蝕民企，也并非國資讓利民資，而應(yīng)“國民共進”。

于國企而言，促進國富民強、社會進步、人民幸福，是使命，亦是初心。自1979年通過“放權(quán)讓利”與“利改稅”等改革初步與政府“分開”，成都國企用40年的實踐走出了一條規(guī)模由小到大、層次由低到高、實力由弱到強的發(fā)展之路。

改革沒有完成時，需要持續(xù)深化，尤其是當城市站上新的起點。四川省委常委、成都市委書記范銳平多次強調(diào)要按照中央和省委深化國資國企改革的重大要求，圍繞服務(wù)城市戰(zhàn)略和民生改善，拿出自我革命、涅槃重生的決心，拿出有效管用的“硬措施”，著力提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力、核心競爭能力、國資營運效率、經(jīng)營者和職工的積極性等“四個能力”，理直氣壯做強作優(yōu)做大國有企業(yè)。

2017年8月，成都啟動新一輪國企改革，在以《加強國企黨的建設(shè)深化國資國企改革發(fā)展實施方案》為核心的“1+4”改革政策體系的頂層設(shè)計下，“第一 刀”指向集團層面戰(zhàn)略方向混亂、企業(yè)管理失序問題，從調(diào)整國有資本布局入手，把加強黨的建設(shè)、改革國資經(jīng)營評價制度、把控風(fēng)險等事關(guān)國企未來發(fā)展格局的“四梁八柱”立了起來。

一年多過去，成效逐步顯現(xiàn)。成都國企由地方經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)營主體轉(zhuǎn)向推動城市發(fā)展的戰(zhàn)略載體，一級企業(yè)數(shù)量減少35%，降至13家，市屬國企平均資產(chǎn)規(guī)模由451億元增加至983億元，4戶企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模超千億元。在“瘦身健體”的同時，國有企業(yè)從上到下也愈發(fā)具備市場屬性，未來的關(guān)鍵在于，那根全新的“指揮棒”如何引導(dǎo)企業(yè)平衡市場化競爭與戰(zhàn)略性使命。

新一輪改革的“第一刀”

“離開成都出去競爭，別人就把你當成一家普通企業(yè)。通常我們會先用上市公司的招牌，這樣更容易‘打進(市場)去’。”說起進軍全國市場的經(jīng)歷，成都環(huán)境投資集團有限公司(簡稱環(huán)境集團)戰(zhàn)略投資中心副部長馬潔十分坦誠，“真正投身市場，大家都一樣。”

相較于已經(jīng)上市20多年的興蓉環(huán)境(000598，SZ)，“環(huán)境集團”作為控股股東在面對市場時反而“嫩了一點”。

2018年1月，成都市興蓉集團有限公司更名為環(huán)境集團。在此之前，根據(jù)2017年8月成都印發(fā)的《優(yōu)化市屬國有資本布局的工作方案》，原興蓉集團吸收整合四川煤礦基本建設(shè)工程公司及市域內(nèi)水務(wù)、環(huán)保等領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)資源，以打造“國內(nèi)領(lǐng)先、全球知名的專業(yè)化水務(wù)環(huán)保龍頭企業(yè)”。

這份《工作方案》頗具標志意義——作為“1+4”頂層設(shè)計的重要組成部分，它的出爐意味著“第一刀”指向明確——以優(yōu)化布局為切入點，成都新一輪國企改革全面啟動。

顯然，成都面臨著地方國企改革都不得不面對的問題——由于缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，市屬國企圍繞主業(yè)配置資源不集中，同質(zhì)化發(fā)展問題突出，產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)失衡，在城市基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)領(lǐng)域凈資產(chǎn)占比超過80%，缺乏高端產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)支撐。同時，由于資本布局分散，幾乎涉足所有國民經(jīng)濟行業(yè)門類，未能形成規(guī)模和品牌。

這場關(guān)乎頂層設(shè)計的“外科手術(shù)”勢在必行，因為只有外科手術(shù)成功了，內(nèi)部改革才有生根的土壤。用成都市國資委相關(guān)負責(zé)人的話說，如果不解決戰(zhàn)略性布局問題，再好的機制、再好的產(chǎn)品，都不能實現(xiàn)市委市政府的戰(zhàn)略需要，“所以首先要解決資本布局問題”。

從地方經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)營主體轉(zhuǎn)向推動城市發(fā)展的戰(zhàn)略載體，成都的思路是，通過戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，強化功能、突出主業(yè)、壯大實力，打造一批具有行業(yè)影響力和產(chǎn)業(yè)帶動力的國企集團，構(gòu)建契合城市定位、充分體現(xiàn)功能、企業(yè)錯位發(fā)展的國有資本布局。至于非核心部分，“該放的放、該退的退、該改的改。”

在成都市委市政府的領(lǐng)導(dǎo)和國資系統(tǒng)的共同努力下，目前成都市屬國企20戶一級企業(yè)已重組為13戶，同時，改組9戶國有資本投資運營公司，構(gòu)建起“一級資本運營公司、二級投資經(jīng)營公司、三級混合性專業(yè)型公司”的架構(gòu)，形成扁平化的管理機制，此外還關(guān)停了110戶“僵尸企業(yè)”和低質(zhì)低效企業(yè)。

“成都國資國企改革從布局上調(diào)整，是增加外部競爭力。”在業(yè)界專家看來，集團重組是國企改革的一個共同做法，符合發(fā)展趨勢，更重要的是，“創(chuàng)造了基礎(chǔ)和前提，搭建了平臺，為下一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力創(chuàng)造了條件。”

建立“管用的制度”

國企雖帶著一個“企”字，但管理運行方式往往給人以僵化、教條的印象。這種行政化的管理方式也一直是改革中的絆腳石，多遭詬病。當戰(zhàn)略布局調(diào)整完成，國企的企業(yè)屬性進一步得到解放，建立現(xiàn)代企業(yè)制度就成了當務(wù)之急。

“要以公司章程為核心，建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度，這套制度建立起來以后，企業(yè)才能真正成為市場的主體。這是一個前提。”上述國資委負責(zé)人說。

問題是如何才能建立健全產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度?關(guān)鍵在完善法人治理結(jié)構(gòu)。按照去年10月舉行的全國國有企業(yè)改革座談會的要求，推進國企改革必須突出抓好中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度建設(shè)，加快形成有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。

據(jù)了解，成都版“完善辦法”——《關(guān)于進一步完善市屬國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的工作方案》日前已正式出爐，從理順出資人職責(zé)、落實董事會依法決策權(quán)責(zé)、確保經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)、強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用、發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用、健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系、嚴格責(zé)任追究等7個方面，對市屬國企推進公司化改造提出了具體要求。

成都市國資委相關(guān)負責(zé)人希望，通過這樣的“改造”，能夠在市屬國企內(nèi)部真正建成“黨委會把關(guān)定向、董事會科學(xué)決策、經(jīng)理層高效執(zhí)行、監(jiān)事會有力監(jiān)督”的決策程序和運行機制，最終實現(xiàn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

“我們在公司章程中加入了‘黨的組織’的內(nèi)容，同時將黨委集體研究作為‘三重一大’決策的前置程序，對‘三會一層’的權(quán)責(zé)邊界和決策運行機制進行了進一步完善。”成都產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司(簡稱產(chǎn)業(yè)集團)黨委副書記、總經(jīng)理陶迅表示，作為唯一一家入選國企改革“雙百行動”的市屬國企，集團具備“較強的代表性”“較大的發(fā)展?jié)摿?rdquo;和“較強的改革意愿”，下一步將縱深推進改革、激發(fā)活力。

在諸多企業(yè)的實踐中，黨委會“把方向、管大局、保落實”的領(lǐng)導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在對重大決策的前置研究上，真正的決策則是“還權(quán)于董事會”。目前，已有5戶國企完成了董事會專門委員會設(shè)立，20名專職外部董事到位履職，從各自的專業(yè)能力、角度出發(fā)，為企業(yè)提供決策依據(jù)。

環(huán)境集團黨委書記、董事長李本文指出，從決策層面來講，引入外部董事是非常必要的，“企業(yè)內(nèi)部不能只有一種聲音”，他們能夠發(fā)揮很好的風(fēng)險提示作用。同時，在具體運行中，五千多人的企業(yè)，一定要用制度約束，并且這些制度要管用，“不能掛在墻上”。

企業(yè)的事都是“人的事”

從上個世紀90年代提出打破“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”，到十八屆三中全會提出“深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”，國企改革的一項重要任務(wù)正是關(guān)于“人”的改革。

在上述專家看來，三項制度改革到如今，多數(shù)地方還相對較慢，“很多地方實際上已止步不前。”

“三項制度改革雖然做了很多年，但還不徹底，一定要賦予它新的內(nèi)容。”上述成都市國資委負責(zé)人亦有同感，“勞動、人事、分配，我們是奔著三個100%去的。”

去年4月，成都出臺《關(guān)于進一步深化市屬國有企業(yè)內(nèi)部勞動人事分配制度改革的指導(dǎo)意見》，明確要堅持以市場化導(dǎo)向、契約化管理和規(guī)范化運作三項基本原則繼續(xù)推進改革，加快企業(yè)內(nèi)部“三項制度”與市場機制體制全面接軌。

更重要的是，要由此形成“兩個覆蓋”和“兩個匹配”——經(jīng)營團隊的專業(yè)人才要逐步覆蓋企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、市場化導(dǎo)向的人才評價激勵要覆蓋核心團隊以及職工隊伍的知識結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、核心業(yè)務(wù)公司的管理團隊的專業(yè)能力要與企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的目標相匹配。

一個明顯的變化是，成都國企正在想方設(shè)法提高對人才的吸引力，因為“企業(yè)的事就是人的事”，唯有讓“人”市場化，企業(yè)才能回歸市場屬性。如今，越來越多想干事、高素質(zhì)的年輕人開始上舞臺“唱主角”。

“大家都知道人才是企業(yè)的第一資源，但是過去用人，存在不少‘論資排輩’的情況。”成都軌道交通集團有限公司黨委副書記、總經(jīng)理沈衛(wèi)平說，“一個優(yōu)秀員工即使每一輪升級都踩準節(jié)奏，成為部門負責(zé)人也至少要6~7年。”但現(xiàn)在，就是要打破條條框框，縮短人才的“成長周期”。

讓中層干部“全體起立”，是本輪改革中的一個通行辦法。以成都興城投資集團有限公司(簡稱興城集團)為例，24個中層崗位重新公開競聘，最終有5人落聘。黨委書記、董事長任志能感嘆，中干承擔(dān)著“承上啟下”的重要作用，這次改革前，“報個數(shù)據(jù)都要錯，難以滿意，必須要改”。

他特別提到，一名三級公司的80后普通員工，通過筆試、面試等一系列測試，走上一級公司中干崗位，“這是一個極其有正面導(dǎo)向作用的案例”。

從中干開始改，阻力比較小。“從相對容易的地方突破，取得經(jīng)驗以后再向全局尤其是高層推進，這是一種思路、一種方法。”

“兩降兩提”加快專業(yè)化、高質(zhì)量發(fā)展

回歸市場屬性，不僅意味著要用市場化的手段組建人才隊伍，更要綜合考慮投入產(chǎn)出比，徹底擺脫過去那種“不計成本、不講效率”的運營方式。

成都市國資委一位內(nèi)部人士表示，過去很多國有企業(yè)主要是靠政府派工派活。“市場局限在成都本地，業(yè)務(wù)主要集中在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，背了很重的債務(wù)不說，產(chǎn)業(yè)形態(tài)也很落后，沒有形成核心競爭力。”

更為迫切的是，作為推動成都高質(zhì)量發(fā)展的重要力量，成都市屬國企的帶頭示范作用還未完全釋放，必須著力降負債、降成本、提效益、提能力(即“兩降兩提”)，盡快做大規(guī)模、形成品牌，重塑在全國版圖中的地位。

突破口在轉(zhuǎn)型，用地方主政者的話說，就是要“堅定轉(zhuǎn)型”，實現(xiàn)由投融資平臺型公司轉(zhuǎn)型為專業(yè)化的公眾型公司，由行政化管理的公司轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化治理的公司，由區(qū)域性的公司轉(zhuǎn)型為全球化的公司，由單一管理體系轉(zhuǎn)型為混合型管理體系。

“國企必須走專業(yè)化的路子，要有更加明確的發(fā)展方向，要有一套更加穩(wěn)健的產(chǎn)業(yè)體系。”成都市國資委相關(guān)負責(zé)人特別提到，提高專業(yè)化程度是國企改革的方向，將通過這次組建的5戶專業(yè)化公司先進行試點，然后再往前推。

培育專業(yè)化公司，是本輪改革的一大亮點。成都的思路是，深入教育、醫(yī)療、體育、城市綠道、生活服務(wù)等過去政府投入不足、社會資本介入不夠的民生領(lǐng)域，打造一批成都國企民生品牌，以更好地服務(wù)市民高品質(zhì)生活需要，促進“民生改善-企業(yè)成長-城市發(fā)展”良性循環(huán)。

如何檢驗這項改革的有效性?一個例子是，作為5家專業(yè)化公司之一，成都城鄉(xiāng)商貿(mào)物流發(fā)展投資(集團)有限公司(簡稱商物投集團)的目標是構(gòu)建“從田間到餐桌”的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)流通全產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮國企在“菜籃子”“米袋子”等民生保障領(lǐng)域的主導(dǎo)作用，目前這家“體量”最小的市屬國企資產(chǎn)規(guī)模已較成立之初翻了兩番，利潤也從2009年虧損近3000萬元提升到2018年的盈利近1.5億元，比2017年增長165%。

商物投集團黨委書記、董事長游光甫總結(jié)，從扭虧為盈到實現(xiàn)經(jīng)濟效益、競爭能力明顯提升，都說明改革“既不是照本宣科，也不是來假的”，只有結(jié)合自身實際，緊抓“兩降兩提”、推進混改、優(yōu)化資源整合等要求和機遇，“讓主業(yè)更集中，核心競爭力才能更突出，實現(xiàn)惠民益民、實現(xiàn)自身發(fā)展。”

值得注意的是，由興城集團組建的專業(yè)化公司——成都天府綠道建設(shè)投資集團有限公司(簡稱綠道公司)負責(zé)打造的錦城湖、桂溪生態(tài)公園、江家藝苑等多個錦城綠道一期項目已建成開放，為市民提供休閑生活場景的同時，也極大改善了城市生態(tài)環(huán)境。

按照設(shè)想，綠道公司將通過探索發(fā)展綠道經(jīng)濟，實現(xiàn)“社會效益、生態(tài)效益、經(jīng)濟效益”的統(tǒng)一。最新進展是，興城集團日前已順利完成錦城綠道擬上市主體的組建工作，希望通過輕重資產(chǎn)分離的方式，進一步提升國有資產(chǎn)的配置和運營效率。

“5年內(nèi)每個集團都要有上市公司”

盡管取得了一些成效，但短板依然存在。一段時間以來，成都國企融資能力、盈利能力不強的問題制約著國有資本功能的進一步放大。盡快提高證券化水平，成為成都國資系統(tǒng)上下的共識。

自2017年起，成都大力推行實施股、債、股債結(jié)合的“大證券化”戰(zhàn)略。日前成都高速在港交所上市，此前已有3家市屬國企登陸A股，另有新三板掛牌企業(yè)2家，股權(quán)交易中心掛牌12家，境內(nèi)發(fā)債融資余額459億元，歐元債5億歐元、美元債6億美元，國資證券化率達到48%。在此之前，這個數(shù)字不到7%。

這樣的成績，對成都國資證券化“操盤者”羅峰來說，起碼進步是值得肯定的。這位上海證券交易所高級執(zhí)行經(jīng)理，于2017年年初以“中組部第十七批博士團赴川成員”的身份，到成都掛職——任成都市國資委黨委委員、副主任，在啟動成都國資證券化規(guī)劃、推動重點項目示范、推動成都銀行上市等方面發(fā)揮了很大作用。

無論從哪個維度評判，成都銀行成功上市都是一件意義重大的事。于己，企業(yè)自身資產(chǎn)質(zhì)量得到提升;于人，這對成都國資國企改革起到了引領(lǐng)作用，提高成都國資證券化率約3個百分點，“這是很了不起的事情”。羅峰說：“它也是2005年成立成都市國資委以來，第一家以IPO方式上市的成都國企。”作為成都市國資委推進成都銀行上市工作小組組長，羅峰認為再辛苦也值。

推進資產(chǎn)證券化的利好不言而喻，國企最終是要向市場化、公眾化發(fā)展的，這是趨勢。但證券化率為什么老上不去?一個很重要的原因是公司治理結(jié)構(gòu)不完善，另一個是企業(yè)虧損嚴重，包袱重。大家都想上市，上不了主要是這兩條通不過。

實際上，曾經(jīng)兩度“中止”IPO審查的成都銀行，也是“咬定青山不放松”，一方面學(xué)著構(gòu)建“邊界清晰、規(guī)范專業(yè)”的治理架構(gòu)，建立了完備的公司治理制度體系，一方面壓降風(fēng)險，下力氣對資產(chǎn)、財務(wù)等各項指標進行優(yōu)化，尤其是消化不良貸款。截至2018年三季末，不良貸款率已降至1.56%。

“核心就是自身要做強做優(yōu)做大，才能保證上市。”成都銀行黨委書記、董事長、行長王暉總結(jié)，“解決問題不在上市本身，而在企業(yè)自身”。

2018年年初，羅峰選擇“續(xù)掛”。用他的話說，隨著國家西部金融中心建設(shè)的推進，成都國企改革迎來了窗口期，大力推動成都國資證券化“正當其時”。他希望能用四到五年的時間，讓成都國資證券化率進入全國第一梯隊。

根據(jù)《成都市國資委關(guān)于大力推進市屬國有企業(yè)上市和并購重組工作的實施意見》，成都將通過5年國資證券化專項行動，充分利用境內(nèi)外資本市場，力爭到2022年“實現(xiàn)每戶市屬國企至少有一家上市公司”。

“一定要以效率為導(dǎo)向”

多位成都國企掌舵者均有打造“百年老店”的，而實現(xiàn)這樣的目標，除了企業(yè)自己“練內(nèi)功”，建立一套權(quán)責(zé)明確的企業(yè)制度和充滿活力的內(nèi)部機制外，在國資監(jiān)管層面，同樣需要厘清權(quán)責(zé)邊界，扮演好“出資人”角色，真正以管資本為主。

這也是剛剛過去的2018年成都市國資委一直在探索的——在這場關(guān)乎國企未來發(fā)展格局的改革中，必須加快完善制度建設(shè)、創(chuàng)新賦能方式，以更好地支持企業(yè)走向市場、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

眼下，經(jīng)過一年多的探索，成都本輪國企改革的“重頭戲”——一套全新的國資經(jīng)營評價體系呼之欲出。

目前已知的是，這份名為《以效率為導(dǎo)向深化國資經(jīng)營評價制度改革的實施意見》，擬對“服務(wù)城市發(fā)展、服務(wù)民生需求、放大國資功能、改善質(zhì)量效益、做大做強主業(yè)、規(guī)范高效管理”等六大方面工作展開測評，進而提升市屬國企的戰(zhàn)略支撐效率、社會服務(wù)效率、資本運營效率、企業(yè)經(jīng)營效率、專業(yè)運作效率和現(xiàn)代治理效率。

成都市國資委相關(guān)負責(zé)人表示，要把企業(yè)向縱深推進，就要對它的未來發(fā)展作一個全方位的評價和判斷。

“包括在這個行業(yè)中到底是什么狀態(tài)、對標誰，短板是什么?優(yōu)勢在哪里?”該負責(zé)人表示，“同時，每個企業(yè)的經(jīng)營又涉及若干方面，需要形成一個有體系的東西，通過定量和定性結(jié)合，把這根‘指揮棒’立起來。”

于部分尚未完全市場化的企業(yè)而言，急需在市場化競爭與戰(zhàn)略性使命之間找到平衡點，或者找到某種方式，讓國有企業(yè)承擔(dān)的戰(zhàn)略性使命，通過市場化方式更好地完成。新的評價體系，也因此備受期待。

“這也是我們極力想辦法破解的問題。”陶迅表示，國企企業(yè)如果能在完成戰(zhàn)略性使命的同時，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，進而也會更有能力去承擔(dān)更多的任務(wù)，“需要創(chuàng)新模式，協(xié)調(diào)好了，可以形成良性的發(fā)展機制。”

近期，成都將舉行“國資國企改革發(fā)展座談會”，相信用不了多久，這只事關(guān)考核的靴子就會落地，發(fā)揮其評判、診斷和引導(dǎo)的作用，對全市國有企業(yè)進行一次大體檢。

行之力則知愈進，知之深則行愈達。經(jīng)過一年多努力，成都國企新一輪改革初見成效，但深化改革依舊任重道遠。用主政者的話來說，盡管有挑戰(zhàn)，也必須以奔著“跳起來摘桃子”的精神確立奮斗目標，成都國企才更能輕裝前行，以更市場化的狀態(tài)參與外部競爭。

來源:每日經(jīng)濟新聞

圖片來源：找項目網(wǎng)

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