2019年的國企改革，如果給一個(gè)熱詞做賓語，應(yīng)數(shù)“混改”;如果再加一個(gè)熱詞，那必是“授權(quán)”。

授權(quán)，就是把權(quán)力層層下放，傳遞到它應(yīng)該到達(dá)的地方，換句話說，“要讓聽得到炮聲的人指揮炮火”。

為什么2019年特別呼喚授權(quán)?因?yàn)樯仙舷孪聸Q策層都意識(shí)到，國資監(jiān)管、國企治理、集團(tuán)管控，都到了一個(gè)不得不改的時(shí)間。國資管理中積累的越位、錯(cuò)位、缺位問題必須改變，國企管控中滋生的集權(quán)鋼化、決策低效、遠(yuǎn)離市場問題必須調(diào)整。

這是一個(gè)核心問題、基礎(chǔ)性問題，國企想要激發(fā)活力，先從授權(quán)分權(quán)做起，正確無誤。

國資委在這個(gè)方面做出了極大的努力，確實(shí)是“刀刃向內(nèi)、自我革命”，通過《改革國有資本授權(quán)體制方案》(9號(hào)文)和《國資委授權(quán)清單2019》，把涉及國有資本投資公司和運(yùn)營公司，以及中央企業(yè)集團(tuán)的授權(quán)政策和授權(quán)內(nèi)容，進(jìn)行了系統(tǒng)的描述。

可以說，國資委的授權(quán)已經(jīng)到位。下一步的問題，就是中央和地方的一級(jí)企業(yè)集團(tuán)，如何把這份國資監(jiān)管層竭盡全力準(zhǔn)備的大禮包用好，如何進(jìn)一步分解好?

授權(quán)四大難題

目標(biāo)很清晰，實(shí)施落地卻有諸多難題……

權(quán)力選擇難題：什么樣的權(quán)力授予下屬企業(yè)?什么樣的權(quán)力必須在集團(tuán)集中?這就要求有所取舍，有所授，有所不授。

有所取舍的確定最終的授權(quán)清單，或者授權(quán)手冊(cè)，并不是一項(xiàng)簡單的決策。它涉及到幾個(gè)基本判斷：下屬板塊的發(fā)展程度不同，怎么樣選擇性授權(quán)?集團(tuán)的戰(zhàn)略方向和管理文化不同，怎么樣選擇性授權(quán)?這些問題需要提前破解。

多層治理難題：集團(tuán)公司“四會(huì)一層”，即黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層如何平衡好內(nèi)部的決策分工?優(yōu)化決策流程?同時(shí)，與下屬業(yè)務(wù)板塊的四會(huì)一層如何決策銜接?讓董事們真正懂了事，讓決策會(huì)議真正有了決策，有效率，也有控制。

職能遷移難題：國資委要求很明確，“企業(yè)集團(tuán)要層層授權(quán)，層層松綁”，那么目前集權(quán)管理的集團(tuán)總部職能部門怎么辦?需要做什么樣的調(diào)整?要不要“拆廟”、要不要“精簡”?

風(fēng)險(xiǎn)平衡難題：一管就死，一放就亂，這種現(xiàn)象仿佛很多企業(yè)的魔咒，揮之不去。很多人擔(dān)心，之前把權(quán)力收上來，經(jīng)過很多年才實(shí)現(xiàn)，雖然決策效率低了，但是堵住了時(shí)不時(shí)發(fā)生在基層單位的一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)�，F(xiàn)在把權(quán)力放下去，會(huì)不會(huì)重新帶來管控失靈的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生新的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)?

授權(quán)四項(xiàng)基本原則

無論是集團(tuán)公司向下屬企業(yè)的授權(quán)，還是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向下屬員工的授權(quán)，都要遵循幾個(gè)基本點(diǎn)。

基本原則1：便利決策

便利決策既是授權(quán)的第一項(xiàng)基本原則，同時(shí)也是授權(quán)的基本目標(biāo)。

市場競爭行業(yè)，“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”，有時(shí)候決策必須在短時(shí)間內(nèi)做出，才能抓住市場機(jī)遇，有效殲滅敵人。只有一線指揮員有了呼喚炮火的權(quán)力，才有戰(zhàn)場上的隨機(jī)應(yīng)變，守正出奇。

企業(yè)打仗，和軍隊(duì)實(shí)戰(zhàn)有所類似，但還有所不同，這就使得我們需要恰當(dāng)?shù)睦斫?ldquo;便利決策”。

例行性決策壓縮流程。

企業(yè)的管理體系是一個(gè)網(wǎng)狀系統(tǒng)，縱向是組織，橫向是分工，用流程把這些點(diǎn)串聯(lián)起來。決策大部分都發(fā)生在不同的流程節(jié)點(diǎn)上。

通常，一家企業(yè)數(shù)百個(gè)流程，每個(gè)流程都有判斷Yes或者NO的決策點(diǎn)，那這樣算下來，就至少上千個(gè)決策點(diǎn)。企業(yè)真的就是部精密機(jī)器，每個(gè)決策點(diǎn)都像一個(gè)關(guān)鍵軸承，相互關(guān)聯(lián)，連續(xù)動(dòng)作。

這也就不難感受，如果核心的業(yè)務(wù)決策都不停的上報(bào)、再上報(bào)，企業(yè)軸承都在等待下一個(gè)動(dòng)作的命令，那么機(jī)器很難有效率的工作，也沒法系統(tǒng)性產(chǎn)出。

所以，對(duì)于企業(yè)管理流程中的決策點(diǎn)，或者我們稱之為業(yè)務(wù)和管理例行性決策，重要的是壓縮流程，快速?zèng)Q策，推動(dòng)企業(yè)高效率運(yùn)行。

模糊性決策集體智慧。

企業(yè)的一些核心決策行為，不是例行性的，而是面向未來的模糊性、不確定性決策。打個(gè)比方，公司要制定一個(gè)明年的計(jì)劃和預(yù)算，需要配置和分解資源，需要決定為明年發(fā)展招多少人，需要根據(jù)市場情況決定吸引高級(jí)人才，等等，這些決定，對(duì)于企業(yè)發(fā)展未必緊急，但是顯得非常關(guān)鍵。

對(duì)于這些“重要但不緊急”的決策事項(xiàng)，我們提倡大力通過專家委員會(huì)研討，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體討論決策的模式。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)上級(jí)單位的專家不是一推了事，而是要積極參與建議，集思廣益，才能獲得最滿意的答案。

基本原則2：風(fēng)險(xiǎn)可控

一手抓授權(quán)，一手抓監(jiān)督。

這樣才能最大程度的激活國有企業(yè)，同時(shí)防止額外風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和積累。在這個(gè)問題上，我們要有個(gè)清醒認(rèn)識(shí)。

控制風(fēng)險(xiǎn)，不是消滅風(fēng)險(xiǎn)。

國有企業(yè)提到風(fēng)險(xiǎn)，大家都怕了，所以決策的基本原則是消滅一切可能的風(fēng)險(xiǎn)。但是，經(jīng)濟(jì)理論已經(jīng)充分說明，商業(yè)發(fā)展具有很大不確定性，風(fēng)險(xiǎn)與收益相生相隨，消滅了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)就丟掉了收益的所有可能。

所以，我們要的是超出正常水平的風(fēng)險(xiǎn)控制，是高代價(jià)成本的風(fēng)險(xiǎn)控制，而不是把所有風(fēng)險(xiǎn)都消滅。

這就需要每個(gè)企業(yè)在思考授權(quán)時(shí)，明白哪些是高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，就是說風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率高，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后代價(jià)大的區(qū)域，并且清晰的界定出來。

控制風(fēng)險(xiǎn)，不是干預(yù)，而是監(jiān)督。

企業(yè)在市場經(jīng)營過程中，在連續(xù)執(zhí)行既定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，在此過程里產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，用什么方法發(fā)現(xiàn)出來，并且控制住?

國有企業(yè)有機(jī)制體制上的優(yōu)勢，那就是充分利用審計(jì)、監(jiān)察、財(cái)務(wù)這樣的系統(tǒng)手段，建立一個(gè)有效的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，保障權(quán)力運(yùn)行在合理區(qū)間，遠(yuǎn)離高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。

國資委給國有資本投資公司和運(yùn)營公司、一級(jí)企業(yè)集團(tuán)充分授權(quán)，充分體現(xiàn)了從管國企到管國資的角色轉(zhuǎn)變。那么，接到這些授權(quán)的公司們，也要從風(fēng)險(xiǎn)的角度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，保證風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的同步到位。

基本原則3：有效實(shí)施

授權(quán)的到位，授權(quán)的效力，不僅取決于授權(quán)者，也取決于接受者。在錯(cuò)誤的時(shí)間，給錯(cuò)誤的企業(yè)授權(quán)，得到的估計(jì)不是負(fù)負(fù)得正的結(jié)果。

有效實(shí)施授權(quán)，就是能夠根據(jù)下述企業(yè)的能力、階段、特點(diǎn)，有所區(qū)別，有所變化。因企而異，分類分層。

授權(quán)評(píng)估，動(dòng)態(tài)調(diào)整。

一企一策的原則，是很有道理的。企業(yè)行權(quán)能力的建設(shè)，也顯得十分必要。作為母公司，如何針對(duì)不同下屬企業(yè)的特點(diǎn)，分層分類進(jìn)行評(píng)估呢?我們?cè)谶@里給大家推薦“授權(quán)評(píng)估六要素”進(jìn)行參考。

六個(gè)要素，分別從企業(yè)發(fā)展的不同方面，幫助企業(yè)集團(tuán)母公司管理層，對(duì)下屬企業(yè)在接受權(quán)力的“成熟度”，進(jìn)行綜合的比較，比如企業(yè)競爭力比較強(qiáng)，獨(dú)立運(yùn)作能力完善的下屬公司，就可以得到更高的評(píng)估值，得到更充分的授權(quán)。

動(dòng)態(tài)調(diào)整，不要年年調(diào)整。

國資委提出一企一策，動(dòng)態(tài)評(píng)估被授權(quán)國有集團(tuán)的行權(quán)能力，并且及時(shí)調(diào)整授權(quán)的原則，非常清晰。企業(yè)集團(tuán)向下授權(quán)，依然是動(dòng)態(tài)調(diào)整，及時(shí)優(yōu)化。

問題來了，動(dòng)態(tài)，怎么個(gè)動(dòng)法?每年都搞一次評(píng)估，每年都把授權(quán)清單重新搞一份授予下屬企業(yè)嘛?

我們認(rèn)為，非也。

企業(yè)授權(quán)，尤其是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策權(quán)，投資項(xiàng)目決策權(quán)，核心干部選擇權(quán)，人事用工分配權(quán)，長期激勵(lì)設(shè)置權(quán)，這些都是著眼于長期，落腳于未來的權(quán)限，效果的顯現(xiàn)需要時(shí)間，權(quán)力的有效執(zhí)行也需要穩(wěn)定的時(shí)間保障。

如果每年都變，企業(yè)喪失了長期預(yù)期，手里的權(quán)力就可能短視化，反而對(duì)于有效行使起到了反作用!

那么，動(dòng)態(tài)應(yīng)該是多長周期呢?三年為一個(gè)周期最好!

我們的觀點(diǎn)是，每年對(duì)于下屬企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，對(duì)于行權(quán)能力有改進(jìn)空間的，授權(quán)六要素評(píng)估還有不足的，及時(shí)要求企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，同時(shí)執(zhí)行積分制，三年總算，一并調(diào)整，這樣是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)健的策略。

基本原則4：責(zé)任承擔(dān)

權(quán)力從一個(gè)側(cè)面看，是利益;從另一個(gè)側(cè)面看，是責(zé)任。

責(zé)任、權(quán)力、利益一致，是管理追求的目標(biāo)，也是正常發(fā)揮人性的基本點(diǎn)。

我們今天談到的授權(quán)，就是謀求被授權(quán)企業(yè)、被授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人能夠責(zé)權(quán)利一致，指揮部隊(duì)，持續(xù)取勝。這里不只有能力問題，還有態(tài)度問題。

態(tài)度問題，是要求被授權(quán)的單位和負(fù)責(zé)人，要勇于擔(dān)當(dāng)，勇于承擔(dān)起這份來之不易的權(quán)力，而不是依然滿眼茫然，左顧右盼。

責(zé)任擔(dān)當(dāng)，反對(duì)逆向授權(quán)。

我們有時(shí)候發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，各個(gè)級(jí)別的負(fù)責(zé)人，明明是職權(quán)范圍內(nèi)的事情，不僅自己不拿主意，反而要層層上報(bào)，層層請(qǐng)示，這就是所謂“逆向授權(quán)”。

產(chǎn)生這種管理習(xí)慣，一個(gè)原因是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管慣了，習(xí)慣于什么事情都包辦、代辦，有一種代辦滿足感。這樣下屬本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，就順?biāo)�推舟，交給領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)マk，責(zé)任也全部轉(zhuǎn)交，自己無責(zé)一身輕。

另一個(gè)原因是下級(jí)負(fù)責(zé)人有意減輕負(fù)擔(dān)，推卸責(zé)任。把問題轉(zhuǎn)交給上級(jí)，把好處留給自己。

“逆向授權(quán)”是企業(yè)管理系統(tǒng)中有百害無一利的毛病，我們堅(jiān)決反對(duì)。就像華為公司任正非先生所說：“高層要砍掉手腳，基層要砍掉腦袋”，就是指不同層級(jí)的人員，都要承擔(dān)起自己必須承擔(dān)的責(zé)任，不要包辦，更不能推責(zé)。

授權(quán)體系改革的成功，不是幾張授權(quán)清單就能決定的，這是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，需要系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。我們談到國企改革授權(quán)，實(shí)現(xiàn)精兵簡政，目標(biāo)是解決授權(quán)中的四大難題。同時(shí)，在設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部授權(quán)和分權(quán)體系的時(shí)候，更要從四大基本原則入手，進(jìn)行整體架構(gòu)。

來源:混改風(fēng)云

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

國企改革