舍得的改制經(jīng)驗，給當(dāng)前正處于關(guān)鍵階段的名酒混改提供了鮮活的樣本參考。

 

作為川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得，在歷史上曾有過三次驚心動魄的時刻。

 

第一次是在1989年第五屆全國評酒會上，沱牌曲酒經(jīng)過多輪激烈角逐，成功晉升為國家名酒。正是這一高光時刻，奠定了沱牌后來與五糧液、劍南春、瀘州老窖、全興、郎酒齊名的江湖地位。

 

2015年則堪稱沱牌的至暗時刻。這一年，沱牌舍得營收大幅下滑至11.56億元，凈利潤只有區(qū)區(qū)712.81萬元。在20家白酒上市公司中，沱牌舍得的業(yè)績不僅與同為名酒的五糧液、瀘州老窖等大相徑庭，對比眾多非名酒企業(yè)也差距明顯。

 

這一明一暗的兩個時刻，映照出沱牌舍得長期以來的現(xiàn)實困境。

 

盡管坐擁“中國名酒”的金字招牌，沱牌舍得的業(yè)績卻始終不溫不火。即便是在鼎盛時期的2012年，營收規(guī)模也沒有突破20億元，而同一時期，其他名酒企業(yè)則動輒百億。究其原因，體制問題是困擾沱牌多年的心病。

 

相似的困擾在以國企為主的白酒行業(yè)并不少見。目前，茅臺、五糧液、汾酒等眾多老牌國有酒企都在以不同方式探索體制改革，而沱牌則峰回路轉(zhuǎn)，成為名酒混改大潮中的先行者。

 

2016年6月30日，沱牌舍得迎來發(fā)展歷史上的第三個關(guān)鍵時刻。在歷經(jīng)十多年的屢改屢敗之后，沱牌改制終于在這一天塵埃落定。民營股東天洋集團(tuán)的入主，徹底打破了原本國有體制的桎梏，由此帶來沱牌的全面變革。

 

作為名酒改制過程極為曲折、改制結(jié)果又較為圓滿的一個案例，沱牌舍得的改制經(jīng)驗，給當(dāng)前正處于關(guān)鍵階段的名酒混改提供了鮮活的樣本參考。改制之后沱牌的脫胎換骨，也有望激勵其他名酒企業(yè)在改革的路上再進(jìn)一步。

 

爭議

 

改革這條征途從來都不是一帆風(fēng)順的，往往還伴隨著博弈、質(zhì)疑甚至犧牲。

 

在沱牌舍得的改制進(jìn)程中，2015年8月19日是一個重要節(jié)點。

 

這一天，幾度折戟的沱牌舍得戰(zhàn)略重組終于迎來了一位誠意十足的接盤者。

 

經(jīng)過203輪報價，民營企業(yè)天洋控股集團(tuán)最終以88.08%的溢價率成功競得沱牌舍得集團(tuán)70%股權(quán)，進(jìn)而成為沱牌上市公司控股股東。這次交易也創(chuàng)下當(dāng)時四川省國企混改的最高增值率紀(jì)錄。

 

然而在天洋入主沱牌之初，來自公司內(nèi)外的質(zhì)疑聲從未間斷，改革的阻力甚至一度讓這次改制陷入僵局。

 

外界的質(zhì)疑主要集中于天洋的業(yè)外背景。資料顯示，創(chuàng)立于1993年的天洋集團(tuán)旗下橫跨文化、科技、互聯(lián)網(wǎng)金融和地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，而在白酒方面從未涉足。

 

門外漢的身份，一方面讓業(yè)界對天洋能否盤活沱牌這家老名酒企業(yè)有所質(zhì)疑，另一方面也對天洋入主沱牌的真實目的存在爭論。

 

沱牌公司內(nèi)部也因為這位新東家的到來而人心浮動。

 

在國企改制的過程中，員工安置是一個繞不過去的敏感話題。回望20年前的那一輪國企改革，數(shù)千萬工人下崗或失業(yè)的場面至今仍是時代揮之不去的傷痕。

 

2016年3月30日，一場停產(chǎn)風(fēng)波將沱牌舍得5343名在冊職工的安置難題擺上臺面。風(fēng)波背后所折射出的，不只是在補(bǔ)償方案上的分歧，還包括員工對于從國企轉(zhuǎn)為民企身份變化的心理落差，以及對民營經(jīng)濟(jì)當(dāng)家后不確定性的彷徨。

 

顧慮重重的還有當(dāng)?shù)卣�府。作為射洪縣支柱企業(yè)，射洪縣政府對于沱牌舍得的重視程度不言而喻，也因此對接盤方設(shè)置了相當(dāng)苛刻的條件。

 

諸多的限制性要求和改制過程的一波三折，實際上是不同立場之間的博弈和妥協(xié)。沱牌舍得改制也因此成為國有企業(yè)體制變革的一個縮影。

 

綜觀沱牌舍得改制的整個過程，實際上集中呈現(xiàn)了國企改制中的三個焦點問題：第一，國有資產(chǎn)是否被賤賣;第二，國企職工是否得到妥善安置;第三，改制是否真正有利于盤活國企資源。

 

沱牌舍得改制的樣本意義就在于，在這三個焦點問題上都給出了相對圓滿的結(jié)果。

 

之所以說相對圓滿，是因為改制過程中不可避免地會觸碰到一些人的利益，甚至?xí)�有犧牲�?/span>

 

比如曾執(zhí)掌沱牌40年的企業(yè)靈魂人物李家順，最終在改制完成后黯然離場，期間的取舍與成全也讓這場變革更加耐人尋味。

 

盡管仍留下一些遺憾，但對沱牌舍得而言，在經(jīng)歷從2003年以來長達(dá)十二年的等待，終于走出了這關(guān)鍵一步。

 

但這也只是國企改革的第一步。借助于體制變更的契機(jī)推動企業(yè)運營機(jī)制、管理思維和文化觀念的根本性轉(zhuǎn)變，才是改制更深層次的意義。

 

轉(zhuǎn)軌

 

2018年3月5日上午9點，余東準(zhǔn)時出現(xiàn)在莊重的人民大會堂現(xiàn)場。

 

此時的他，不僅僅是舍得酒業(yè)陳酒庫主任、酒體中心總監(jiān)，更重要的身份是一位全國人大代表，也是全國16位酒業(yè)人大代表中少有的基層代表。

 

以技術(shù)一線員工的身份當(dāng)選為全國人大代表，這種情況在改制前的沱牌舍得是沒有過先例的。

 

改制兩年多以來，像這樣打破常規(guī)的事情在沱牌舍得正在成為一種常態(tài)。

 

劉力，作為天洋集團(tuán)派駐到沱牌舍得的第一決策人，也是這輪改革的核心人物。在這位70后少壯派的主導(dǎo)下，沱牌舍得迎來了一場轟轟烈烈的全面變革。

 

國企改革，根本在于人的改革。

 

針對公司原先存在的老國企作風(fēng)，沱牌舍得先后建立起分級授權(quán)機(jī)制、人人平等機(jī)制、KPI考核機(jī)制、三級督查體系等，逐漸在公司內(nèi)部構(gòu)筑起現(xiàn)代企業(yè)制度。

 

通過制度創(chuàng)新，為員工建立行為的底線和自由的寬度，并在不同崗位形成公平競爭、彼此尊重的文化風(fēng)氣。

 

盡管在前期改制中全面承接了原有勞動關(guān)系，但國有企業(yè)普遍存在的員工年齡結(jié)構(gòu)偏大、知識老化等問題，此時也已是箭在弦上，不得不改。

 

重組后的沱牌舍得秉承“人才戰(zhàn)略優(yōu)先于業(yè)績戰(zhàn)略”，先后通過大齡職工內(nèi)部退養(yǎng)、生產(chǎn)系統(tǒng)百人計劃、營銷系統(tǒng)千人計劃等途徑實現(xiàn)員工結(jié)構(gòu)新老交替，并大膽啟用了一批有學(xué)歷、有經(jīng)驗的年輕管理干部。

 

為了充分調(diào)動人的潛力，沱牌舍得還積極探索了內(nèi)部激勵機(jī)制。

 

混改之初，沱牌舍得就曾給予公司新老高管團(tuán)隊、業(yè)務(wù)骨干一定的期權(quán)獎勵，并通過普調(diào)工資、增加福利、成立員工互助基金、改善工作環(huán)境等舉措，釋放出全體員工的改革潛力。

 

近期，一項涉及公司董事、高管和中層及核心骨干共421人(后調(diào)整為418人)，賬面價值高達(dá)億元的股權(quán)激勵計劃，再度展現(xiàn)出沱牌舍得的改革魄力和民營體制的靈活優(yōu)勢。

 

余東也是獲得此次股權(quán)激勵的員工之一。作為公司的老員工，他認(rèn)為自己很幸運，因為“遇上一個好東家”。

 

“2016年改制時心里還是很彷徨的。畢竟民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)來，大家心里都沒底，也害怕把公司弄成一個空殼，但這家企業(yè)真的不一樣。第一確實對員工特別好，第二是真心實意想把企業(yè)做大。”

 

沱牌舍得改制之初，天洋控股集團(tuán)總裁周政曾說過，“天洋帶給舍得的不僅是資本，還有夢想、信念和智慧。”

 

對舍得如此，對包括余東在內(nèi)的每一位舍得員工也是如此。

 

2018年6月30日，沱牌舍得迎來改制兩周年。在這樣一個特殊節(jié)點，劉力曾略帶感性地表示，舍得改制兩周年最大的收獲，是讓全體員工充滿自信，重新點燃了大家追求卓越的夢想。

 

兩年多時間的轉(zhuǎn)軌期，人的因素，從最初可能成為改革的阻力，到最終變成改革中最為堅實的力量。

 

新生

 

2018年8月27日，北京超級蜂巢F棟5層會議室，舍得營銷總部“舍得體驗展廳”設(shè)計施工項目迎來了第一場提案招標(biāo)會。

 

此時，這個面積大約350平米、高約5米的展廳尚處于一種被水泥包裹的原始狀態(tài)，但在其規(guī)劃者的眼中，很快它將化身為一座“建在森林中的展館”。

 

另一場新生也在改制后的舍得風(fēng)起云涌。

 

6個月前，舍得營銷總部剛剛從成都北上遷到此處。超級蜂巢正是天洋集團(tuán)旗下產(chǎn)業(yè)之一。

 

在這個定位于“全球線上硅谷”的創(chuàng)新孵化園區(qū)中，舍得是為數(shù)不多的傳統(tǒng)面孔，這里更常見的是一些站在時代風(fēng)口前沿的高科技公司。

 

不過，舍得的新東家似乎正打算賦予它更多的創(chuàng)新與科技元素。

 

這不是舍得營銷總部的第一次搬遷。上一次是在兩年前，舍得改制完成后的一周之內(nèi)。

 

時任沱牌舍得董事會秘書、在公司工作了20多年的馬力軍曾說，以前舍得還是國企時，一直想把營銷中心從射洪縣搬到成都，卻都沒有搬成。改制成民企后，幾天時間，就把整個營銷中心搬到成都去了。

 

營銷總部搬遷，當(dāng)然不僅僅是為了彰顯效率。劉力曾表示，營銷中心設(shè)在射洪縣沱牌鎮(zhèn)，跟設(shè)在成都市，格局是不一樣的。

 

這種不一樣的格局，最終落腳在舍得品牌的不斷升級，其間的轉(zhuǎn)變堪稱顛覆。

 

2017年春節(jié)前后，沱牌舍得全面停止川渝、華北、華東、西北等傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的近千個技協(xié)和定制產(chǎn)品。這一舉動曾引來巨大爭議和風(fēng)險，但最終實現(xiàn)了舍得、沱牌雙品牌價值聚焦。

 

2017年12月20日，沱牌舍得發(fā)布更名公告，將企業(yè)名稱變更為舍得酒業(yè)股份有限公司，進(jìn)一步增強(qiáng)對舍得品牌的戰(zhàn)略傾斜。

 

2018年3月19日，舍得在原本“品味舍得”之上，推出改制后唯一一款戰(zhàn)略新品“智慧舍得”，并將品牌口號升級為“中國智慧”。同期，中國首部詩樂舞劇《大國芬芳》、舍得藝術(shù)中心同步落地，超級IP《舍得智慧講堂》也全新升級。

 

這一系列的顛覆性動作，清晰可見舍得在品牌提升上的戰(zhàn)略路徑。以文化產(chǎn)業(yè)見長的天洋集團(tuán)，則成為舍得品牌崛起的背后巨人。

 

如果說舍得營銷總部的第一次搬遷，最終帶來了舍得品牌的格局新生，那么第二次則有可能是一場智慧新生。

 

對于這次搬遷，舍得實際控制人周政曾表示，未來舍得將會以用戶為中心，用大數(shù)據(jù)、新媒體來優(yōu)化生產(chǎn)、顛覆營銷、創(chuàng)新品牌。

 

措辭間的細(xì)微變化，顯示出舍得這家老名酒企業(yè)正在被重新定義。

 

進(jìn)京不到3個月，舍得便與蘇寧易購、愛奇藝達(dá)成戰(zhàn)略合作，立足于大數(shù)據(jù)端建立共享。8月初，舍得正式啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目——消費者營銷云系統(tǒng)。

 

可以預(yù)見，這將是一場新的變革，其意義不僅在于當(dāng)下，更在于未來。

 

與此同時，舍得改制在兩年后也進(jìn)一步走向深入。

 

2018年6月8日，射洪縣政府作出決定，計劃將所持沱牌舍得集團(tuán)剩余30%國有股權(quán)對外公開轉(zhuǎn)讓。

 

這一舉動被外界解讀為當(dāng)?shù)卣�府對過去兩年來舍得改制成效的一種肯定，天洋集團(tuán)也被視為最有競爭力的受讓方。

 

來源：藍(lán)鯨財經(jīng)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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